大聯大控股公司購併及管理策略奏效
黃偉祥董事長創造電子通路世界級的企業

黃偉祥先生(Simon Huang)於2005年11月成立大聯大投資控股股份有限公司(WPG Holdings)，以產業控股模式有效整合競爭激烈的電子零件通路商，大大改變了電子通路產業生態，成為台灣首宗通路商多合一產業控股公司，為台灣電子業的整併帶來創舉。十年的「前端分，後端合」策略，大聯大控股公司目前已成為台灣第一、亞洲第一、全球第一的半導體零組件通路大商，2015年的營業額約162億美元，超越全球多年蟬連前兩名的兩大電子零件集團美商艾睿電子(Arrow)及安富利(Avnet)，佔全球IC通路商貿易量的13.5%。大聯大控股成員包括有世平集團(WPi)、品佳集團(SAC)、詮鼎集團(AIT group)、友尚集團(YOSUN)，並另有海外事業群(GBG)及新事業群。大聯大透過持續的整併及絕佳的管理機制，帶來今天的傲人成績與領先地位，並正在朝「共大、共好、共贏」的目標邁進，希望穩健達成200億美金的營收目標。今日大聯大的成長可謂是台灣之光，也是全球華人之光。大聯大董事長黃偉祥先生是如何做到的？本刊特專訪黃偉祥董事長聽他談談一路走來的心得及購併後的管理策略。

早慧的抉擇

黃偉祥在成大工程科學系讀書時，念了電子及相關學科，就想把理論跟實際結合，學到手到的做些東西。愛聽音樂的他就到處買了零件，自己組裝音響，樂此不疲，又組裝了好幾台，有些半買半送給朋友。現今的大公司一般不賣小零件給學生，但當時台灣工業未興，竟然有代理商可以賣零件給他，才得以接觸到零件銷售業今日想來，這個經驗深具啟發性，後來才因緣際會進入此行業，非常感恩。

所以，黃偉祥大三時就確定自己的初步人生目標─畢業後要做業務工程師，也就是從事銷售(Sales)工作。當時理工科技學生很少有人選擇業務工作，大部份同學到工廠做研發工程師或製造工程師，但黃偉祥覺得自己成績不如同學優秀，若進入專門工程領域，可能技不如人，就毅然決定要做業務工作。因與代理商常接觸，知道做行銷所需的知識，不單只是工程方面的知識，因此他在大三、大四除了必修課外，就另外又修了會計、統計、經濟、日文等相關課程，覺得以後會對自己有幫助。

很幸運在畢業後的第一份工作是為Fairchild代理商做業務工程師，做了兩年，就自行出來創業了。他創辦了一個從事電子零件買賣的公司，因做的不錯，一年後，因進口零件要委託別的進口商嫌太麻煩，就自己成立一家進出口公司­-世平從事進出口貿易的業務，專注在半導體產業零組件銷售的角色，歷經十八年的經營，終於1998年上櫃。世平的進入資本市場，同時也帶動了半導體相關通路商股票上市櫃交易的風氣。從2001年開始，世平就合併維迪、朋商、龍臨、荃寶、富威等公司，透過自我成長及公司購併，公司愈做愈大，2001年的營業額是十億美金，2005年已達25億美金。

成立大聯大進行控股式的併購

在黃偉祥多年折衝樽俎的商場經驗中，世平與維迪的合併對他有特別深刻的意義，在這段期間，他深深體會大者恆大的趨勢，透過併購成長勢不可免，但併購整合會面臨一些問題，像這種吸收式的合併，被併購的公司不見了，要迅速且完全融入併購公司的組織內，其實有很多文化融合的問題，往往造成人才流失，績效不彰，有時縱然是自己的班底、自己的子弟兵出去開的子公司如維迪，母子兩公司文化已算接近，合併後也有許多雜音，所以購併後的整合是難度相當高的。這些問題深深啟發與影響黃偉祥的一些理念，所以他後來決定成立大聯大控股公司，改為控股式的併購而非吸收式的合併。

另外，讓黃偉祥改變做法、產生新理念的原因，也是因為世平於1998年進入了資本市場後，同業也陸續於1999、2000年到2005年進入資本市場，造成通路市場的激烈競爭，通路商均獲利不佳，他深感這情況若繼續下去，市場會爛掉，通路股會被投資人棄之如履，那通路商應該如何自己拯救自己？最後他與市場第三大品佳的陳董談了許久，決定透過「產業控股」模式來統合大家，以換股合組投資控股，成立大聯大投資控股公司，希有效的整合通路商。大聯大於2005年成立並立即於11月9日上市，世平與品佳下市。當時大聯大營收約36億美金。

經過了三年的整頓，大聯大於2008年開始大踏步併凱悌、2009年併詮鼎、2010年併友尚、2012年併大傳、2015年併捷元等等，中間還有許多透過子公司的小型併購，這段期間可謂是大聯大的購併成長期。他們透過持續的併購擴張市場規

模，並力行「前端分才會拼、後端合才會贏」的策略，以19%的年複合增長率快速成長。今日這些被併購的公司都仍蓬勃興旺，大家在一個大組織裡各自努力，求同存異，過去拼的你死我活的競爭同業，今日變成互相切磋琢磨的親密戰友。黃偉祥說，這個控股模式對創業家是較能接受的方式，因為創業家對於自己創立的企業有深厚感情，加入這個大組織後不僅可以保留公司名字，也不必放棄主導權，又可以與眾多同業學習交流，對於想突破瓶頸的創業家來說是很有利的管理模式。而且大家聯合一起後，讓零件通路商擺脫過去純為大廠作嫁的處境，也為供應商與客戶提供更高的附加價值，如一站式採購服務、財務支援、跨區交易支援、電子化服務、物流庫存、原場技術支援、設計/應用服務、供應鏈管理等等，各自的營業額均有穩定大幅成長。到2012大聯大總營業額已超過美金120億元。

今日大聯大控股公司的子集團有世平集團(1980年成立)、品佳集團(1987年成立)、詮鼎集團(1993年成立)、友尚集團(1980年成立)，總人數有5600人，客戶有18000家，其中台資佔42%、中資超過51%，其他就屬於全球型企業。大聯大在台北、香港、深圳、上海、新加坡、美國有六個倉庫。全球服務據點有120個，整個亞太區有約70個(在中國就有32個)，北美區有五十個銷售據點。他們所代理的品牌供應商約250家，涵蓋英特爾、德州儀器、三星、聯發科、立錡等全球知名半導體大廠的零件，大聯大是這些知名大廠的倉儲服務、末端銷售、技術服務的重要夥伴。現在，全球的製造商大多在亞太地區，大聯大有地利之便，所以全球的製造大廠生產所需零組件均要向大聯大購買，大聯大也不斷整合核心業務團隊並持續優化各項管理機制，創造價值與服務，穩固亞太市場，並成長為全球領導的龍頭廠商。

獨出一幟的大聯大管理哲學

黃偉祥回憶起2005年成立大聯大投資控股公司到2008年，這三年的磨合期是最辛苦的時期，但能在這段時間建立了制度及典範，後來再合併進來的公司也採取同樣的方法，績效就也相當好。事實上，一個公司在控股的大組織裡，可以學到更多東西，員工更有保障，大家就更願意加入這個平台。黃偉祥說，績效的發生可以成功的改造人們的一些觀念，過去大家資訊不透明，沒互信基礎，加上使用不同系統，標準不一致，認為無法公正比較。但當資訊透明，產生出來的標準學習、智慧分享，又有關鍵指標的設定及願景，情況就不一樣了。兩個公司或多個公司合組，產生互信與共識是很困難的，所以大聯大重新締造這個階段的願景及價值觀，再加上資訊的透明，產生Bench">

￭前端要分後端要合

黃偉祥說，初期經營大聯大很辛苦，世平與品佳沒有互信的基礎，原來各是上市公司，忽然一個媽媽跑出來，要雙方如何排除岐見如同兄弟一般相互合作呢？於是他們喊出一個口號，就是「前端要分才會拼」、「後端要合才會贏」。前端就是世平、品佳等公司的銷售與技術支援，大家各自分開去努力。後端就是運籌、管理、總務、辦公室、資訊系統等，這些功能共用。原來各公司各有倉庫，現在大家共用倉庫，設一個專業服務公司來服務大家，倉儲管理的好，後面進來的公司立刻可以享用，績效就出來了。原來各公司在各地有各自的辦公室，現在大家共同在一個辦公室裡，共用管理資訊平台、人資、會計、法務等後勤體系，這就合了，營運成本跟著降低。

￭標竿學習

如何評估績效呢？黃偉祥說績效來自於前端的「標竿學習」(Bench">

￭獲利成長率要大於營收成長率

2005年，世平原是台灣通路市場的龍頭老大，自從2005年成立大聯大，合組公司為控股公司，就設立了營運資金的回報率(ROWC)，這是一個關鍵的管理指標，是大聯大最重要的管理指標。黃偉祥說，過去各公司只衝營收，亂接生意，庫存拼命堆，惡性競爭的結果，營業額提升，股價反而低。惡性競爭不是好的模式，所以設定這個ROWC為關鍵指標，希望獲利成長率要大於營收成長率，才能改變過去通路的經營方式。他說，通路商是一個資金密集的事業，必需要做好營運資金的管理。因為在傳統上，通路商要在三十天之內付費給上手，但下手的客戶付費給他們卻要九十天至一百廿天。2005年起大聯大沒做現金的增資，但現在160億元的營業額是成立時36億的四倍。從前，大聯大只能派發小幅的現金股利，但2005年以後，大聯大的股利派發皆以現金為主，這算是一個很大的改變，現在投資人願意買通路股，可以享受很好的投資報酬，通路股重新得到投資人的青睞，這不是一件容易的事。

￭創造領頭羊

兄弟登山，各自努力，其實，前端的壓力也是很大的，四大集團的公司營運若做不到指標，就要想法子透過變革管理或組織重整來做到。黃偉祥不認為有大環境的問題，他只認為管理才是關鍵的問題。「好的團隊絕不會說環境不好，造成表現不好。」如果環境有所影響，但一定還是會有傑出人才的表現持續優異而不受環境影響。會受環境影響的人表現一定比較差，就要趕快向表現好的人去學習，不要歸咎於環境。黃偉祥說他們好幾個公司在一起有個好處，永遠有領頭羊出現，所以他們努力去創造領頭羊，別人就沒話說了。「我們的企業不與別人比，只與我們自己比。在我們企業裡，大家就與領頭羊比，購併績效就是這麼產生的。所以在我們企業裡，大家都是有壓力的，你不要認為自己做的好，你要持續做的更好。人沒有壓力怎麼進步？」

￭各自負責，自負贏虧

還有，黃偉祥董事長說他的管理哲學就是鼓勵員工「不要為公司拼命，不要為老闆拼命，乃要為自己拼命」。若是自己努力，就會有好的考績、好的獎金、工作的升遷等獎勵。「公司有一個讓員工自己管理自己的辦法，他自然願意去努力，這就是管理。我希望所有部門就如7-11，每個部門賺錢就可以分，不賺錢就只有摸摸鼻子。」他說，大聯大將所有費用分攤到所有最小的作戰單位(Cell)，每一作戰單位均要知道自己部門有沒有賺錢，有沒達標，可否更多回饋員工，要加人、要減人，也全由小主管決定。在這裡，是沒有大鍋飯可吃的，公司已經變成許多個小作戰單位，每個部門均有自己的帳，管理自己的業績、薪水、費用、獎金、利息、庫存等，如何做到有效率，就看小主管如何管理。

黃偉祥認為權力應外放給第一線作戰的人，讓第一線的人決定這個生意要不要接？第一線的人決定這個帳要不要放？傳統上，銷售人員會問老闆說，這個客戶要求帳期延長三十天可以嗎？經理不敢做決定，於是問副總，副總不敢做決定，於是問總經理，總經理不敢做決定，於是問董事長。這樣曠日廢時，績效就打了折扣，黃偉祥認為一個部門的經營績效應該就是由這個銷售部門當機立斷做決定，你做不到績效目標，就什麼都沒有。「如何做」是關鍵，你可以放帳，但孳生的利息要算在你部門頭上呀。所以一個公司獲利多寡，關鍵在每一個小部門，公司的每一個部門個個有帳，包括自己的倉儲、運費、獎金、利息等，每個部門自己要把自己管好，公司就一定獲利，管理也相對簡單。

未雨綢繆第二事業

「對我來說，這是一場值得回憶的戰役！」黃偉祥說。

一路過來，做了許多成功的併購，黃偉祥說他們也會遇到許多的挫折與失敗，但他們很清楚每一次的併購，均有責任去做好。併購後，把人家的公司娶進來，就是自己的公司，沒有任何藉口。過程中有挫折是必然現象，但能找到適當的人，把事情做好最重要。「把公司經營做好，把事情做好，把人處理好，相對問題就少。」黃偉祥說他很幸運，他們有今日是因當時控股模式做的早，且前幾年做的不錯，所以之後許多公司能繼續加入平台，公司才能穩健成長。

黃偉祥在兩年前交棒，目前專任董事長，大聯大目前是執行長葉福海先生在掌舵，為每個子集團訂下管理指標，督促各公司努力達成營運指標。每個子集團的執行長要能管理好自己集團的營運，以確實達成績效。

經營電子零件流通業這麼多年的感想？黃偉祥說，所有企業到最後階段，均是講求永續發展與基業長青，但均面臨世代交替與傳承的挑戰。若要變成國際化，成為世界級公司，就要做好世代傳承，公司既然已經進入資本市場就是大眾公司，不應再與家族個人產生關係；另外一件很重要的事就是公司的治理，確定公司能夠持續穩健的發展，才是有意義的。關於傳承，黃偉祥認為不是公司董事長年紀到了、身體有狀況才談傳承，乃是自己還年輕、能力還好時，就要去想傳承，愈年輕就去交棒，培養起新的領導人，公司經歷了更多的世代交替，公司愈強、愈好，這才是對的，至於第一代創業者可以去幫公司創造新的事業。

談到未來的目標，黃偉祥說大聯大目前這個階段的目標就是希望大家一想到通路就想到大聯大，他希望大聯大能為產業有更多貢獻，能提供許多供應鏈的管理經營的實踐、工具、知識。大聯大第一階段創業者目前已不在線上作戰，大家也認為大聯大除了電子流通業外，也應有其他事業，有更完整的事業組合，才可以持續穩健的成長，所以一定要發展新事業。如何在新的戰場創造新的典範，值得去思考與期待。然而發展第二個事業不是簡單的事，目前他們正在努力做，尚未成功。他表示，任何企業，也許未來的五年、十年還可以成長，但企業終究會有生命週期，都會遇到不再成長的高原期，一旦無法突破就會跌下來，縱然是三星、蘋果也會遇到高原期。所以公司一定還要有更多的事業，彼此支援，就可以更安全，更穩健，所以公司必須轉型、必需創新。

黃偉祥沒有任何宗教信仰，他相信價值觀，靠信念在做事。在古聖先賢中，他最喜歡老子，也很認同儒家，他認為中國人必須瞭解這些中國人的哲學，才能管中國人的公司。「中學為體，西學為用」，如何用西方的方法去融合在中國自己的公司，要成為國際化的公司，不瞭解西方方法是不行的。所以他們很重視以IT、Financial Accounting、智能化管理、服務流程等等。他很相信西方的方法論(Methodology)，認為要與中國的哲學與智慧做融合，才能在這個大時代把公司管好。現在的管理學來自西方，你自己要知道如何把工具及理論導入日常營運中，讓員工自己管理好自己、為自己打拼，把know how簡單化，自然運用自如。

現在人人談紅色供應鏈，黃偉祥認為要密切去觀察，這影響也許不是旦夕之間發生，但若無法看到趨勢是危險的，其實這樣的產業競爭是永遠存在的。自然界有所謂的物競天擇，三、四十年前，日商、美商來台灣設廠，台灣人學會之後，自己去設廠，生產出更有競爭力的類似產品，結果這些外商在台灣的廠不得不撤走。後來台灣人去大陸設廠，有些也被淘汰，這些都是自然的現象，但持續會進步的人不會被淘汰的。所以公司要不斷投資，團隊的培育與創造創新也不能停止。

如果大陸有公司也想學大聯大的模式呢？黃偉祥認為這是好事，他樂觀其成。電子零件流通市場愈整合，市場秩序就會更好，怕的是幾百家、幾千家公司在火拼亂打，群雄並起、互相打死不是好現象，必需合併(consolidate)整合。雖然會大者恆大，但這市場也不可能獨佔，一定會有自然平衡。今天大陸的通路商還沒有整合，但台灣已合併的差不多了。

最後，他講到控股公司這個模式值得台灣產業參考。台灣第一代公司創辦人在某種程度上很驕傲自己的公司，當成是自己的寶貝，你若併了他公司，把名字消滅掉，情何以堪？都不願意的。所以控股的模式是台灣產業若要聯盟打群架的一個好的模式，適合台灣人好面子，又不願公司名字被消滅掉的一個很好的做法。只是要如何產生績效、既能共存，又要激出火花，雙方就要一起來思考如何來做。台灣各產業或多或少不一樣，但他樂觀看到台灣產業能利用這樣的模式來壯大自己，才能在國際競爭中去對抗來自世界各國競爭者。他說他不喜歡「紅潮」這個字眼，太泛政治話，競爭是無所不在的，未來肯定是全球競爭的局面。今天也許正好是大陸、是韓國、美國是主要競爭者，打不過別人就要思考如何爭取更好的地位，讓公司活得更好，或合縱聯盟、遠交近攻，運用策略與別人靠攏啊！