隨著中國大陸在全球資訊、通訊及消費性家電等各項產品製造工廠起飛，半導體需求及消耗量也快速成長，為IC通路業者帶來極大的商機。然而在這潛藏極大市場潛力背後，台灣IC通路商不僅必須面對全球最大通路商－Arrow及Avnet的競爭，在面臨「規模經濟」的競爭壓力下，不論是前段的營運、業務端面臨整合的壓力，包含ERP、倉儲（hub）等後段運籌管理系統等皆面臨巨大整合壓力。

　為此近年來，台灣IC通路產業中不斷傳出購併、整合的傳聞。然IC通路商的購併、整合與其他電子資訊產業截然不同。主要原因除通路商本身所面臨的組織調整問題外；各通路商的客戶，甚至是所代理的原廠，對於企業整併的態度與意見，更是影響通路商整併成功的關鍵要素。

　因應面對規模經濟、提供完整服務、提升管理效益並降低管理成本，解決原廠與客戶的利益衝突諸多課題，亞洲最大通路商世平集團及位居台灣第三規模的品佳，於3月27日宣布合組控股公司—大聯大投資控股股份有限公司。這樣的企業組成，不僅可有效解決上述問題，對外更可向全球資訊產業展耀台灣在此領域的競爭力及實力。

　IC通路產業面臨質變及量變

　分析2000年後全球資訊產業可以發現，在欠缺殺手級應用（killer application）及中國大陸等地區大量釋放出廉價的勞動力與土地等資源下，全球資訊相關企業的獲利受到極大影響，進而使得產業生態結構出現新一波重組。

　扮演產業鏈中銜接角色的IC通路商在面對下游客戶及上游原廠紛紛走向大型化、講求規模經濟的營運策略下，勢必得做出本質上的轉變。

　尤其隨著全球電子資訊產業的變遷，IC通路商由以往的單純貿易商，逐漸轉變為價值服務提供者。從傳統產品的運籌管理角色，進一步提供技術、金流，甚至是資訊流等多樣化服務。為此，IC通路商不僅必須有很健康的財務體質，且必須能招募到足夠的優秀人才，才能提供客戶—包含原廠—所有的服務。

　檢視台灣上百家IC通路商—包含35家上市櫃IC通路商，以現有規模，不論在資金募集或是人才招募上都面臨很大的壓力。因此三、四年前開始，台灣IC通路商界內吹起一波波的重組風。

　然在IC通路商的整併過程中，除彼此之間組織及企業文化面臨調整的壓力，各通路商背後代理原廠之間的利益衝突，及產品代理權進行換約可能帶來的損失，都是較令人棘手的問題。

　面對整併的需要，並同時解決原廠及產品代理線各項問題，世平及品佳選擇以投資控股公司的架構進行整併，一方面可擴大整體的營運規模，不僅有利於資金與人才的募集，提供客戶一次購足（one
stop shopping）的服務；另一方面，在控股公司的體制與平台下，世平及品佳各自保留2家公司的實體性及獨立經營的空間與彈性，不僅可消除原廠對於行銷策略、資源分配及各項代理線的問題，也為日後更多IC通路商的加入，保留寬廣的彈性與空間。

　提供客戶更深、更廣的服務

　仔細檢閱大聯大的組合可發現，短期內雖無「1＋1＞2」這等立竿見影的成效，但這家公司的營運卻充滿相當大的潛力。

　首先在產品線方面，世平及品佳的組合共涵蓋了全球前25大半導體廠商中的14家大廠，加計富威科技，代理產品總數超過100種品牌。其次在產品結構方面，世平在PC市場近年來的經營下，已具有穩定的基礎結合；配合品佳在消費性電子產品零組件市場的多年耕耘。世平及品佳的整併，包括資源共享、及提升產品整合將可強化如數位電視、個人家庭影音設備，進一步開拓新市場。

　再者，從企業營收角度切入，2004年，世平、品佳加計富威科技，三方營收總額已達33億美元，總資產規模超過350億元，相較於Arrow及Avnet約40億∼50億美元的規模，再縮小彼此資產差距後，將能提供客戶更深（規模經濟）、更廣（產品組合）的服務，大聯大儼然具備挑戰國際級通路商的架勢。

　擴大營運涵蓋面 強化競爭力

　中國大陸、印度等新興市場所帶來的挑戰，除了面對包含Arrow及Avnet等外商及當地通路商的競爭外，尚有幅員廣大、客戶分佈廣泛、關係經營不易、通路建立困難度高等難題。通路商在面臨如此艱辛的環境下不僅自身必須快速成長，還得仰賴背後龐大資金與優秀人才為後盾，才有機會突破重圍，取得商機。此一開拓性的壓力絕非一般中、小型通路商所能背負。

　在大聯大的平台下，世平與品佳不僅可藉由產品線及人才的互補，提供客戶更多的服務及客戶覆蓋率，更可有效地提升資源運用自由度及運籌管理效益，這都有助於中國大陸市場龐大商機的開發。

　以2004年世平與品佳在中國大陸約計10億美元的營業額計算，大聯大在中國大陸半導體通路市場的佔有率已約達14％。若以中國大陸半導體通路市場2008年可達135億美元規模估測，未來3∼5年，中國大陸將是大聯大最重要的營收與獲利來源。靠著大聯大全面的發展和深厚的基礎，屆時不僅會是Arrow及Avnet等業者最強大的競爭對手，大聯大所能提供的服務，也將讓世平及品佳具備佈局BRICs，甚至是歐洲、日本、美國市場的實力。

　有效提升整體管理效益

　除前端的營運與業務外，包含hub管理等各項運籌管理體系，甚至應收帳款證券化等財務工程平台及VMI管理平台等的後段資源整合，更是大聯大組成最重要的目的。

　不論是放眼中國大陸市場，甚或是BRICs、歐洲等市場，包含ERP等運籌管理體系與管理效益，都是決定IC通路商營運績效的重要關鍵。因此，不論是ERP系統或是hub，都成為通路重要的投資項目，而這些投資都需要耗用大量的資金與人力。

　藉由大聯大平台，不僅可使雙方共享既有的各項後段，包含ERP系統、hub及營運據點的資源。日後各項平台的投資上，每年更可節省高達15％∼20％的系統投資金額。例如目前世平與品佳共有16個相同的銷售據點，藉由彼此整合可進一步降低營運據點的管銷費用，提升管理效益。此外未來大聯大以台灣、新加坡、香港、上海及深圳為主要倉儲管理據點，亦可獲得降低倉儲管理成本之效益。

　根據世平估算，大聯大成立初期，營業費用率約在3.2％左右，但會以每年0.1個百分點的幅度下滑至2.9％。以營業額計算，約當節省1,200萬美元的費用，整體營業利益率可提升至2.5％。

　大聯大日後營運值得期待

　世平與品佳合組大聯大一事，為台灣通路產業投下一顆震撼彈，對於此全新的營運模式，不僅所有產業界人士都投注關注的眼光，即便是世平與品佳都尚有許多必須學習及調整之處。

　但相較於以往購併的模式，籌組產業控股公司不僅讓世平及品佳得以在實質上擴大營運規模，提升服務內容與品質，客戶端可獲得更多、更廣、更深的全面服務。就原廠及產品線端，因為世平及品佳仍維持獨立的實質運作經營權，因此原代理線及原廠不論和世平或品佳都可維持原有良好合作關係，甚至這些可藉由大聯大更廣大的客戶群，擴大經營面，提高營運效益。

　就世平及品佳的立場而言，營運規模的擴大，不僅擴大本身的談判力，甚至提升資金及人才招募的能力，且藉由各項資源的整合，更可達到資訊及知識分享、降低成本及提升管理效益與品質的綜效（synergy），提升企業整體營運競爭力及在國際市場的能見度。從股東的角度分析，這樣的整合，也可提升股東的投資報酬率。

　因此，即便許多產業界人士對於合組控股公司的營運模式仍有待觀察，世平與品佳本身的確也有相當多必須學習、調整之處。然誠如大聯大控股董事長黃偉祥所言：「未來市場只存留兩種企業，第一是具有被整併價值的企業，另一就是具備整併別人能力的企業。」在可預見產生多贏整合的前提下，大聯大日後的營運成績勢必值得眾人期待。