黃偉祥：併購是唯一出路 - 23家IC通路商的合併大戲才剛開始
2005-06-16
Smart智富月刊
作者：李有德
後PC時代，利用合併追求成長成為大勢所趨。IC通路業龍頭世平董事長黃偉祥認為，併購的戲碼才剛開始，在大者恆大的戰爭中，不併購就被淘汰。
向來保護主義高漲的東北亞日、韓兩國，最近因破天荒允許外資購併上市公司，獲得資本市場的掌聲。反觀台灣合併案推的零零落落，政府主導首家樣板想嫁給外資的彰銀（2801），搞的灰頭土臉，反而是電子業鴻海（2317）自發性合併國電、華升，弄的有聲有色。
世平也趕上電子業合併風，以合併擴大規模搶占大中華區的市場，是黃偉祥的中心思想。以下為Smart智富月刊社長林奇芬和世平董事長黃偉祥的深度對談內容。
大中華市場是一場企業規模的競賽
林奇芬：世平和品佳（2470）合組控股公司大聯大，這樣的合併可以產生什麼效益？
黃偉祥：首先我要強調，不管是透過避稅天堂像BVI組控股公司掛牌上市，還是企業合併，在先進國家都是稀鬆平常的事，我相信這也是未來台灣資本市場的趨勢。
對IC通路業來說，規模還是最重要，科技業前二或前三名贏家全拿。雖然世平規模是亞洲最大（約8％市占率），但是廣度（產品組合）和深度（經濟規模）都還不夠。世平強項在個人電腦的相關零組件代理，Intel、Hynix都是主要代理客戶。但在後PC時代的消費電子產品零組件，略嫌薄弱。相對地，品佳大力衝刺消費電子產品，兩家合併後，大聯大產品的縱向和橫向都可以更紮實，得到互補強化，亞洲市占率可以提升至10％以上。
林奇芬：就國際市場來看，半導體產業的成長動能相當有限，但其中大陸市場是成長潛力最大的區域，根據IC Insight預估，大陸今年可能躍升全球最大半導體市場，而IDC也預估未來五年大陸市場的成長力是整體市場的兩倍。世平與品佳的合併，與發展大陸市場是否有關？
黃偉祥：大陸市場是通路業兵家必爭之地，因為全球IC通路業43％的市場需求成長都來自亞洲，其中大陸占的比重很高。但即使世平和品佳合組大聯大，合併大陸市場年營收後也才只有10億美元，還是不夠大。我認為在大陸至少要有15億美元以上的年營業額，才有資格和全球前兩大雙A廠（Arrow和Avent），一較長短。
別忘了雙A廠過去10年成長，就是靠著對外併購成長而變大變強的，現在這兩家公司不約而同把未來成長動力瞄準大陸，成為世平最大潛在威脅。合組大聯大是個開始，畢竟IC通路這個行業玩家太多，產業勢必要再重組，但唯有財務結構健全的強者，才能活下來，這也是重要考量。
搶食大陸市場要用規模戰、效率戰
林奇芬：大陸市場商機龐大，但複雜度和風險均高，同業競爭激烈，你認為通路業進軍大陸的勝負關鍵為何？
黃偉祥：台灣市場南北長400公里、東西寬200公里，市場、客戶集中度和同質性都高，但是大陸市場幅員廣大，市場和客戶都很分散，比較起來大陸市場的後勤作業挑戰難度非常高。
比較北美和歐洲市場，可以更了解大陸市場的經營模式。北美市場很大，但是同質性很高，後勤支援較單純，廠商容易因為擴充營業額，獲取經濟規模效益；反觀歐洲市場產值可能和北美差不多，可是各個國家經濟、政治、文化、習慣都不同，市場呈現片斷分割狀態，後勤支援難度就會升高。我覺得大陸市場的狀況比較像歐洲。
以倉儲作業為例，世平台灣倉儲約1500坪就足夠，但是支援大陸市場的香港倉儲中心就要6000坪，是台灣的4倍大，但管理難度絕對超過4倍。除了產品種類變多，要管理的客戶也變多，複雜度也更高，這都是業者最大挑戰。像我們最近又要推動新的ERP（企業資源規畫）系統，有效率的管理架構，是未來贏的關鍵。
存貨與應收款管的好，毛利才能守的住
林奇芬：通路業近年毛利率不斷下滑，一遇到如台幣升值等變數，就容易出現虧損，未來如何改善毛利率？
黃偉祥：回歸本質，IC通路業要賺得更多，就要薄利多銷，營運更有效率。以世平為例，毛利率大約維持在5∼6％，我們一直努力抵抗毛利率下滑的趨勢。打開世平的資產負債表，我們不會去動右邊、也就是向銀行借錢或向股東要錢的腦筋，相對地，我認為未來重點要放在左邊存貨和應收帳款管理。
世平的應收帳款和存貨兩者就占總資產比率約70％，並且都是流動性很高的資產。通路業者的獲利關鍵，就是讓這兩個項目更有效率，創造更多營收。。我常和同仁開玩笑，如果哪天做累了，將應收款和庫存清一清，就可以結束營業；反觀固定資產比率高的IC半導體業，毛利率一定要很高，因為它無法薄利多銷，要衝刺的是提高產能利用率。
新控股公司營運規模加大後，如果可以同時提高應收款和存貨週轉率，讓兩者效率提升，規模擴大加上效率提升，相乘的結果就有機會穩住毛利率。
林奇芬：合併雖有機會追求更大規模，但很多合併的效益不彰，甚至有人才流失的問題，未來如何避免？
黃偉祥：2001年世平曾成功合併通路商維迪，這次組大聯大，愈來愈有經驗。合併成功的關鍵是企業文化，雙方價值體系若一致，才能真正的合作互補，我認為經營者的理念相近很重要。另外，我們在合作初期一定是先整合後台，而不直接在業務面競爭，以一個更有效率的後台，來支援更大的作業規模，讓各個子機構可以全力衝刺業務，這樣才能發揮綜效。
作者：李有德
後PC時代，利用合併追求成長成為大勢所趨。IC通路業龍頭世平董事長黃偉祥認為，併購的戲碼才剛開始，在大者恆大的戰爭中，不併購就被淘汰。
向來保護主義高漲的東北亞日、韓兩國，最近因破天荒允許外資購併上市公司，獲得資本市場的掌聲。反觀台灣合併案推的零零落落，政府主導首家樣板想嫁給外資的彰銀（2801），搞的灰頭土臉，反而是電子業鴻海（2317）自發性合併國電、華升，弄的有聲有色。
世平也趕上電子業合併風，以合併擴大規模搶占大中華區的市場，是黃偉祥的中心思想。以下為Smart智富月刊社長林奇芬和世平董事長黃偉祥的深度對談內容。
大中華市場是一場企業規模的競賽
林奇芬：世平和品佳（2470）合組控股公司大聯大，這樣的合併可以產生什麼效益？
黃偉祥：首先我要強調，不管是透過避稅天堂像BVI組控股公司掛牌上市，還是企業合併，在先進國家都是稀鬆平常的事，我相信這也是未來台灣資本市場的趨勢。
對IC通路業來說，規模還是最重要，科技業前二或前三名贏家全拿。雖然世平規模是亞洲最大（約8％市占率），但是廣度（產品組合）和深度（經濟規模）都還不夠。世平強項在個人電腦的相關零組件代理，Intel、Hynix都是主要代理客戶。但在後PC時代的消費電子產品零組件，略嫌薄弱。相對地，品佳大力衝刺消費電子產品，兩家合併後，大聯大產品的縱向和橫向都可以更紮實，得到互補強化，亞洲市占率可以提升至10％以上。
林奇芬：就國際市場來看，半導體產業的成長動能相當有限，但其中大陸市場是成長潛力最大的區域，根據IC Insight預估，大陸今年可能躍升全球最大半導體市場，而IDC也預估未來五年大陸市場的成長力是整體市場的兩倍。世平與品佳的合併，與發展大陸市場是否有關？
黃偉祥：大陸市場是通路業兵家必爭之地，因為全球IC通路業43％的市場需求成長都來自亞洲，其中大陸占的比重很高。但即使世平和品佳合組大聯大，合併大陸市場年營收後也才只有10億美元，還是不夠大。我認為在大陸至少要有15億美元以上的年營業額，才有資格和全球前兩大雙A廠（Arrow和Avent），一較長短。
別忘了雙A廠過去10年成長，就是靠著對外併購成長而變大變強的，現在這兩家公司不約而同把未來成長動力瞄準大陸，成為世平最大潛在威脅。合組大聯大是個開始，畢竟IC通路這個行業玩家太多，產業勢必要再重組，但唯有財務結構健全的強者，才能活下來，這也是重要考量。
搶食大陸市場要用規模戰、效率戰
林奇芬：大陸市場商機龐大，但複雜度和風險均高，同業競爭激烈，你認為通路業進軍大陸的勝負關鍵為何？
黃偉祥：台灣市場南北長400公里、東西寬200公里，市場、客戶集中度和同質性都高，但是大陸市場幅員廣大，市場和客戶都很分散，比較起來大陸市場的後勤作業挑戰難度非常高。
比較北美和歐洲市場，可以更了解大陸市場的經營模式。北美市場很大，但是同質性很高，後勤支援較單純，廠商容易因為擴充營業額，獲取經濟規模效益；反觀歐洲市場產值可能和北美差不多，可是各個國家經濟、政治、文化、習慣都不同，市場呈現片斷分割狀態，後勤支援難度就會升高。我覺得大陸市場的狀況比較像歐洲。
以倉儲作業為例，世平台灣倉儲約1500坪就足夠，但是支援大陸市場的香港倉儲中心就要6000坪，是台灣的4倍大，但管理難度絕對超過4倍。除了產品種類變多，要管理的客戶也變多，複雜度也更高，這都是業者最大挑戰。像我們最近又要推動新的ERP（企業資源規畫）系統，有效率的管理架構，是未來贏的關鍵。
存貨與應收款管的好，毛利才能守的住
林奇芬：通路業近年毛利率不斷下滑，一遇到如台幣升值等變數，就容易出現虧損，未來如何改善毛利率？
黃偉祥：回歸本質，IC通路業要賺得更多，就要薄利多銷，營運更有效率。以世平為例，毛利率大約維持在5∼6％，我們一直努力抵抗毛利率下滑的趨勢。打開世平的資產負債表，我們不會去動右邊、也就是向銀行借錢或向股東要錢的腦筋，相對地，我認為未來重點要放在左邊存貨和應收帳款管理。
世平的應收帳款和存貨兩者就占總資產比率約70％，並且都是流動性很高的資產。通路業者的獲利關鍵，就是讓這兩個項目更有效率，創造更多營收。。我常和同仁開玩笑，如果哪天做累了，將應收款和庫存清一清，就可以結束營業；反觀固定資產比率高的IC半導體業，毛利率一定要很高，因為它無法薄利多銷，要衝刺的是提高產能利用率。
新控股公司營運規模加大後，如果可以同時提高應收款和存貨週轉率，讓兩者效率提升，規模擴大加上效率提升，相乘的結果就有機會穩住毛利率。
林奇芬：合併雖有機會追求更大規模，但很多合併的效益不彰，甚至有人才流失的問題，未來如何避免？
黃偉祥：2001年世平曾成功合併通路商維迪，這次組大聯大，愈來愈有經驗。合併成功的關鍵是企業文化，雙方價值體系若一致，才能真正的合作互補，我認為經營者的理念相近很重要。另外，我們在合作初期一定是先整合後台，而不直接在業務面競爭，以一個更有效率的後台，來支援更大的作業規模，讓各個子機構可以全力衝刺業務，這樣才能發揮綜效。