專訪世平集團營運長謝加川：一場併購引發的“革命”？
2005-06-16
華強電子世界網
當前，電子分銷產業的併購，一波接一波。4月26日，全球科技分銷商安富利集團和科匯集團控股有限公司達成最終協議，以約6.76億美元的股份和現金收購科匯，包括約1.94億美元的凈負債。
3月底，亞太區第一大元器件分銷商世平集團與台灣地區排名第三的品佳集團宣佈攜手成立大聯大控股公司。朝向全球前三大通路商的目標邁進。
而世平集團董事長黃偉祥和品佳集團董事長陳國源告訴記者，未來期待更多具有相同理念的公司加入這個控股集團中，特別是具有本地客戶資源的分銷商，來共同拓展和服務這個市場。之前，這樣的併購就不少。現在看起來，這股風潮還將繼續。而電子供應鏈的改善和創新，一陣連一陣。
5月10日，在上海。世平集團繼昆山、蘇州倉與外高橋保稅倉後，成立基通物流（上海）有限公司。這是全國首家半導體零件分銷商取得保稅區外公共型保稅倉執照，未來將成為世平集團華東區的分撥中心與倉儲樞紐，無論在品質與效益上可快速服務大華東區的供應商與客戶。
世平集團營運長謝加川在接受記者專訪時表示，之後將在深圳和東莞等地建立華南物流中心，在四川、青島等客戶集中的地方增設倉庫。
收購、併購、物流和倉儲創新、供應鏈創新，這些詞彙堆在一起，會讓人納悶。實際上，併購只是促發了電子分銷商的一個神經末梢，而供應鏈的管理創新，已經迫在眉睫。
這有點像，婚姻的“七年之癢”。有意思的是，像世平集團這樣的分銷商，深耕中國已近10年。
一）併購凸顯供應鏈後端“革命”？
安富利收購科匯，被看做是一次完美互補的戰略選擇。根據協議條款，科匯的投資者將獲得安富利共2,401.1萬股普通股和6,400萬美元現金。有關交易預期每年可節省成本約1.3億美元 （包括節省1,000萬美元的利息支出） ，並可立即增加盈利（未計合併費用）。有關交易有待通過若干法定條例，預計將在60至90天內完成。
安富利集團主席兼行政總裁Roy Vallee 指出：“能夠借這個機會擴展我們在現有三個地區內的覆蓋，並可涉足日本這一重要市場。我們相信收購完成後實時為每股盈利帶來利益並期望有雙數字回報率。”
科匯主席兼行政總裁David Ashworth指出：“與安富利合併對科匯的未來發展來說是最佳的決定。安富利的全球基礎建設和可用的資本，配合我們的技術專業知識，將可為我們的貿易夥伴提供業界領先的服務。”
安富利電子元件部總裁Harley Feldberg表示：“收購科匯大大加強了我們全球設計鏈的能力，同時也鞏固了我們在供應鏈服務領域的關鍵角色。憑藉擴展的專利供應商產品線和世界一流的設計鏈和供應鏈服務，我們有信心能進一步加強與客戶和供應商的關係。”
仔細分析這三段評論，會發現一個共同的潛臺詞“供應鏈服務更有效”。以廣泛產品線和供應鏈管理見長的安富利顯然認為，這種和強勢技術服務分銷商的整合，對他們的全球拓展，利好很多。他們沒有提到，這次整合對供應鏈後端的佈局的調整，將呈現一個怎樣的態勢。
但這個供應鏈條的核心問題，在世平和品佳“結婚”後的幾個月，凸顯了出來。
世平和品佳的併購，被看做是一次強勢整合的戰略併購。就2004年度而言，合併營收為33億美元，總資產規模超過350億元，員工人數超過2400人，除了繼續深耕亞太地區半導體市場之外，也會佈局歐洲及日本市場，未來希望能挑戰全球龍頭地位。
世平集團董事長黃偉祥說：“我們仍然會保持原有各自的品牌(世平和品佳)來服務市場，整合的部分主要放在後端物流服務支援、據點設立和資源投資上，使資源配置和後端服務更有效率，比如我們未來將共用物流倉儲設施；在大陸設立新據點和倉庫可能會考慮兩家公司一起來做等。不過，對於整體生意而言，我們仍保持兩家公司的獨立運作，不希望影響到兩家公司現有的市場。”
品佳集團董事長陳國源說：“我們主要從後端資源怎樣整合會更有效來考慮“合”的問題，建立一個高效平臺來保證控股集團下各家公司後端物流服務的競爭力。”
“有效的後端整合”，實際上說的就是有效的供應鏈管理的核心問題。究竟效率怎樣？矛盾的焦點集中在哪裡？在新的併購環境中，供應鏈的這個創新舉措能提升整體競爭力？
這些問題，我們都沒有答案。畢竟，對於一對剛剛“新婚”的夫婦，進行這種層面的點評，總是顯得沒有人情味道。
還是有業內人士認為，併購對分銷商供應鏈構成的機遇和風險並存。構築有創造性的供應鏈管理解決方案，成為一個新的命題。
會是一場“革命”？這是個問題。
（二）供應鏈可能的“革命”在哪？
當問到世平和品佳併購形成的“大聯大”的後端整合部分部分和供應鏈創新的關係時，世平集團營運長謝加川表示，客戶的受益主要在後端的整合的資源共用方面，如上海的新保稅倉庫，現在品佳的產品可以進來，可以省去重新建倉的成本。品佳就不需要重復投資，降 低了運營成本。合併使資源得到更有效的發揮。如共用資源縮短了品佳的送貨時間，客戶能從中直接受益。
這麼看，世平在上海的“創舉”性新倉設立，就變得有了意味。
除了在台灣、香港、新加坡擁有自己的倉庫之外，世平在上海的外高橋保稅區、深圳福田保稅區內都建有倉庫，在昆山和蘇州兩地使用第三方物流合作夥伴的倉庫，保證在四小時之內將貨物送到客戶手中，真正做到JIT。
世平集團營運長謝加川認為，世平集團的核心競爭力之一在於為企業提供供應鏈管理和倉庫管理，謝加川表示“世平利用IT系統資訊技術構建起數字神經網路，可以使公司團隊及時根據市場情況作出正確的反應，更好地提供服務。”世平在供應鏈服務的資訊系統方面投入了鉅額資金，在倉儲方面採用全球領先的倉儲系統以及物流軟體系統，再加上自行設計的條碼標簽管理系統，保證出貨的準確率、實效和數量，對貨物進行全程監控，本地沒有的貨物還可以從新加坡、台灣地區進行調配。同時世平集團還為客戶設計了很多個性化軟體來滿足客戶的需求。
當記者問到併購對供應鏈“革命性”影響時刻，他沒有正面做答。他和記者分享了世平供應鏈管理的策略。
創新戰略：中國急需一個組織
記者：供應鏈要革新的話，你認為有哪些方面？
謝：電子供應鏈的一個核心就是整合營銷網、資訊網、物流網、客戶服務網和互連網的一個綜合價值鏈。而作為越來越重要的互聯網分銷體系的重要部分的B2B平臺的聯合就十分重要，世平有自己的B2B平臺網路，但在和公共的網路平臺的合作方面會有新的考慮。已經在考慮和外部的公共資訊平臺進行對接，實現效率的最大化和資訊傳遞的優化。
記者：安裝電子交易系統，在國外已經早成歷史了。但在國內，還需要路程。這個部分會不會是供應鏈創新的一個要點？
謝：是的。我們非常重視國內廠商在電子交易平臺的投資。以在台灣的經驗是，由一個半政府半企業的協會來推進。這給產業帶來了新的動力。因為這個系統和標準的確立，需要供應商和製造商之間有一個信任的基礎，把雙方的資料進行整合。世平的資訊團隊會根據客戶的環境和需求來做一些資料的整理和細分。
這是一項為客戶增值的服務。世平當前在國內提供多重管道對接的服務。作為其中比較典型的部分，建議客戶上世平的e-Services平臺看看，這是個可信任的平臺。可以在網上實現交易。會員等級根據交易量來定，級別越高，享受資訊開放程度以及交易便捷性就會越好。
中國非常需要有這麼一個協會來實現。估計很快就能實現，這將是分銷供應鏈條的一個“革命性”變化。
記者：世平開始應用RFID？現在情況如何？對客戶的幫助有哪些？
謝：應用RFID，是供應鏈系統提高效率的一個重要改變。由於倉庫的人力成本最難省，倘若能運用RFID，就可發揮電子化效能，則對內的節流策略會更落實。但目前對產業來說，業內的標準尚未定案，所以實施上會有些困難。
當前，政府出面來做整合的第一階段還集中在零售產業。這個標準的意義在於，能加快進出貨的流程，減少人工操作。分銷商和供應商會有一個對接。每一項產品資料都可以實現準確對接。特別是小的非標準的產品，可以有比較準確的對接。但當前的情況是，資訊的互通有問題。各方都可以使用不同標準。效率也不高。
在中國，有一半以上的EMS客戶已經採用了某種形式的EDI（電子數據交換），更多的分銷商也企望通過於更多本土OEM建立這種連接來提高效率，但這個系統提供的數據的品質非常重要，如果預測數據不準確，讓錯誤的數據進入系統，結果將適得其反。這種情況在當前國內各種對接的資訊系統當中，都會遇到。作為改善的重要方面，如果這個標準得到應用，這個資訊準確的問題也將得到解決。將是供應鏈管理的一個大的革新。
（三）供應鏈創新策略分享
供應鏈管理角色：賣的是“橋梁”
記者：供應鏈管理的角色是什麼？
謝：是橋梁。拿世平來說。世平是IC零組件分銷商並不是製造商，我們賣的是半導體相關產品和客戶滿意的加值型服務流程，向供應商傳達下游客戶需求，協助上游供應商完善自身服務功能。
世平在電子零件供應鏈中扮演中間橋梁的作用。在客戶端和供應商之間多出了分銷商，好象增加了通路的環節，但實際上增加了價值鏈的有效性，因為在客戶端和供應商之間如果有正確和有效率的資訊傳遞，便能夠為整個產業帶來雙贏。
否則，一種情況就很容易出現，供應商要來幅員遼闊的中國尋找製造商，他們心裏沒低。而很多製造商的確是希望和供應商建立直接聯繫，但他們的小批量和財務的靈活性要求等，又讓這種希望成了一廂情願。所以說，分銷商的紐帶作用就顯得特別顯著。
記者：你們在大陸市場的出貨模式是怎樣的？之前你提到“兩階段備貨”和“虛擬庫存”的概念，這在為客戶提供的VMI服務中，是怎樣的位置？怎樣改善這個舉措？
謝：一般情況下IC從設計到出貨約需6-8周，所以無法滿足客戶短期需求，世平立於產業供應鏈調節的角色，實行的方式是在內部分建總倉和分倉，分倉一般有2-4周的庫存，其他部分放在總倉。
因此，對於中國大陸市場，世平主要採用兩種模式來處理客戶需求：一種是直接從香港出貨。根據客戶訂單需求，世平將貨集中備在香港的倉庫中。當客戶需要時，提前2-3天通知世平，世平將貨發給它們。這種模式下的備貨週期通常為1個半月到2個月。另一種模式是VMI模式，提供JIT交貨。根據客戶所提供的預測數據，世平替客戶進行備貨和庫存管理，並承擔庫存資金風險，實行JIT交貨。考慮到風險問題，這種模式下的備貨週期通常為2周，最長不超過1個月。
目前在台灣、香港、新加坡擁有自己的倉庫之外，世平在上海的外高橋保稅區、深圳福田保稅區內也建有倉庫，在昆山和蘇州兩地使用第三方物流合作夥伴的倉庫，可在四小時之內將貨物送到客戶手中。
在為客戶提供的VMI服務模式中，世平強調了虛擬庫存的概念。客戶將所需要的元器件放在我們的倉庫中，我們替它們進行管理。客戶通過我們的系統實時查詢產品的庫存狀態及相關資訊，並可隨時調用。這部分庫存屬於客戶專有，但由於客戶無需進行真實的庫存管理和承擔風險，因此，對於它們來說，這部分庫存又是虛擬的。客戶下達訂單之後，所需要的元器件會先運到世平的倉庫中，世平幫助客戶進行拆貨、檢貨、入庫、貼標簽和出貨等全方位的庫存管理，然後根據客戶的送貨要求直接將元器件送到客戶的生產線上去。某些客戶甚至在考慮將入廠檢驗的功能也向前移到我們的倉庫來處理。目前，在中國大陸地區，世平已經在為客戶提供這種服務。
物流和IT資訊系統：誰更快更準，誰贏
記者：世平的IT資訊管理處是一個怎樣的組織？在整個供應鏈條系統裏是怎樣的位置？怎樣去協調好港、臺和大陸的分支工作？目前效率如何？
謝：幫助供應商計劃、採購、出貨、儲備庫存，提供有價值的服務。由世平集團自已的組織。在中國大陸、南亞、台灣區都有各自的主管，工作協調按效率分配，以何處能達到高效率低成本為目標，就在哪裡做。目前，這個組織在軟體部門在台灣有30位工程師，中國大陸有20位工程師。加上網路管理人員，共有60-70位IT資訊人員。這個機構成了世平強大的IT資訊系統提供了強有力的技術和人力支援。
記者：世平的ERP在分銷行業有“先行“的優勢，這和世平的整體戰略有關。現在這個系統運行的情況如何？接下來有什麼變化？如何保持技術不斷創新？
謝：世平自行開發ERP在行業內已有20多年的歷史，系統效能精確掌握分銷行業特性；但由於在世平已經面向國際化的條件下，公司規模成長帶來的資料的豐富程度提高，所以需要海量的資訊處理和對接作為有效配套，這也是任何國際化的分銷商都必須要面對的。世平將於05年全面更換ERP系統，相信會對整體營運帶來幫助。
記者：從資訊系統的風險評估來看，異地備援是企業必備的，但世平好象沒有，是基於什麼考慮，有什麼打算？
謝：一直在做。而且效果很好。及時在做。下一步世平將朝真正的異地備援，在不同地區建立備援系統，當然，這也需要在IT設備方面做一些新的創新和投資。
記者：如何解決異地同步會議的資訊系統問題？
謝：這是一個應用資訊系統和IT系統來“節流”的問題。網路會議的應用，在幾年前就讓世平體會到了成本節約的甜頭。內部幹部會議經常會有兩岸幾地的跨地域聯絡和溝通，由各地的主管共同主持，通常會議的時間會持續2-3小時，網路會議的應用為世平節省了很多費用。“讓有型的數字沒有變化，而讓無形的效益增加。
記者：你說，世平庫存服務的一大特色是資訊的透明化管理，這對降低庫存風險的建設性意義在哪裡？
謝：世平於2000年推出一套功能強大的網上線上服務系統，OEM/EMS客戶可以通過互聯網登錄到這套系統中，進行詢價/報價查詢、訂單管理、庫存管理和賬款管理。它們可以實時了解所需元器件是否到貨、世平倉庫中已經為其備了多少貨、倉庫中貨物的在庫狀態、未到貨物預計何時到貨，以及預計交貨時間等資訊。這個系統可以幫助OEM/EMS公司進行訂單的全程跟蹤，保證資訊的透明和準確。
庫存管理：人性化更多
記者：世平的庫存管理的最核心的內容是什麼？有什麼特色？
謝：一方面是精準的出貨和管理。另一方面是和廠商/ 供應商成為夥伴和朋友，人性化的去交往。世平集團在這方面做了一些創新和努力，在台灣、香港、新加坡的倉庫都已通過ISO9001認證，出貨準確率達100%，達交率是99%，現場貨品與進出貨皆使用條碼作管理。
未來供應鏈一定會越來越落實，必須要把廠商 / 供應商當成你的夥伴和朋友。因為再精確的系統都沒辦法保證完全的準確。在發生供貨緊張的時候，平時的人性化的夥伴關係就能起到相當重要的作用。真正讓雙方攜手度過難關成為可能。這是平衡供應鏈條的一個重要手段。
為了更加清晰地管理庫存，世平投資引進了一套先進的倉庫管理系統。這套系統包括了檢貨、收貨、貯存、標貼和生產日期在內等所有倉庫管理工作。在這個系統中，貨物在倉庫之間、貯位之間的轉移、入庫時間、生產日期、供應商資訊和為哪家客戶備貨等資訊，一目了然。當貨物有問題的時候，通過這套系統，我們能馬上追溯到源頭，什麼時間出貨的、應該退回給誰或請誰來解決這個問題。而且，這套系統還能提供貼標簽(labeling)方面的服務。現在有許多客戶都要求一種特殊標簽，它們有自己廠內專用的標簽，包括工單號碼、物料號和訂單號等。這個系統可以根據客戶要求自動生成這些資訊。
供應鏈環境：需要改善
記者：不少分銷商認為目前中國海關貿易政策的一些制約影響了他們的供應鏈管理。你怎麼看。
謝：由於海關、地域空間等方面的限制，世平目前在中國大陸地區的服務鏈還不完善。對於服務大陸市場，還有很多可以改進的地方。大陸在快速通關、保稅之間的轉倉等方面法規較嚴格，比如轉關可能會花費較久的時間，相應地備貨/送貨的時間也會比一般多2-3天。相信伴隨市場的成熟，會有改善。
華南供應鏈“戰役”將打響
記者：我們注意到，世平接下來在華南的供應鏈投資將加強。會不會引發新的“戰役”。
謝：我們會在深圳和東莞籌建新的物流中心。這也是我們完善華南供應鏈的重要部分。我們出貨的一個重要窗口是從香港到大陸。深圳是橋頭堡。這是分銷商爭奪的重點。世平已經在這裡有了人民幣業務，華南區可從香港出貨含完稅三天可到達客戶端，而在華東區貨物可在四小時出關，大大增強了供應價值鏈的效率。
後記：供應鏈管理創新如何實現
要成功推行供應鏈管理創新，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關鍵因素。
關注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，並盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據。
先進資訊技術的應用。開發先進的資訊管理系統，保證數據與資訊在在整個供應鏈內各方之間交流通暢；電腦輔助決策支援系統利用這些複雜的資訊幫助管理者更好地進行決策並將之在供應鏈內迅速傳遞。
績效定量管理。時間和成本是關鍵衡量手段，在定量的基礎上進行決策。
跨職能團隊，來自相關職能部門的團隊成員緊密協作可以消除往常的組織界限併發現有益於整個供應鏈的改進。關注人力資源和動態組織，消除人與人，部門與部門的藩籬，實現整個供應鏈的協作。對變化的環境作出快速反應，設計柔性供應鏈。
記者手記：
“幾年之癢”還是“革命”
文章落筆的時候，晚8點，已華燈初上。
看看標題，“併購——電子供應鏈管理創新的幾年之癢？”。覺得有點意思。我想，要表達的是一種憂慮，也是一種希冀。
在電子分銷產業一波接一波的併購潮中，“究竟是朝左走，還是朝右走”，的確是個問題。供應鏈是併購後凸顯的一個問題，因為併購雙方的前後端整合中，首先還是集中在後端，這也就是電子分銷供應鏈的核心部分，物流、倉儲、據點投資、團隊磨合等等。有一個鮮明的例子就是，併購後的雙方，都要把自己的成本底線拿出來，尋求到一個整合的主動權。
有真金白銀買下成立事業部的，有股票互換成立控股公司的，還有聯合其他投資機構進行合併的，不管是哪種情況，畢竟是兩種個體的“融合”，大多原來還是競爭對手，如果象肢體或器官移植一樣，都會有一個“適應期”，不同的是，如果手術高明，藥物控制有效，可能“適應期”就短些罷了。如果象品種接種一樣，是否能產生更優良的產量和品質，也有一個“培育期”。
有朋友說，真金白銀收購的，可能風險更大。股票互換的可能風險小點。這從投資角度，是有道理的，但從管理角度，都一樣的要承擔這個“培育”的機會成本。
一位業內人士前兩天告訴我，一個曾經以收購見長的優秀分銷商現在安靜得讓他奇怪，他們的說法是，現在正在忙著搞內部管理和培訓等等，企望從“內部治理”發力。有點由內而外的意思。
我在想，已經吃得很飽的人，他一定是需要時間來消化的。只是說，有的消化能力好，時間就短。當然，這個時間如果夠長，是不是也可以看出“消化”能力不行呢。這好象沒有必然聯繫。
但起碼，“幾年之癢”的預測是可以有的。和誰結婚，似乎不難，因為總有很多要素在誘惑著，比如說激情，但過得好不好，一段時間就冷暖自知了。
這本是一個堅硬的話題，併購。但裏面溫暖的部分也讓我覺得舒服，比如說，人性化的供應鏈管理流程和路徑。還有這些分銷商和他們的領袖人物的故事，是他們的員工講述的。會讓人想到，這是一個有希望的開始。
於是，我想，這個標題似乎變成“一場革命”會更適合這種情境。因為，我們所見到的所有的“革命”，慘烈或者慘澹的背景下，總是孕育著希望和力量。
其時，全球財富論壇正在北京釣魚臺熱度上演，全世界的知名公司的領袖基本都到了，他們談得最多的是“中國商機”。跨國公司的全線價值鏈都已經在朝中國挺進了，這聽起來不錯。
還有一個現象，中國聯想集團的董事長楊元慶也是座上賓，這個剛剛收購了IBM PC業務部的當家人，我不知道，他想的是“革命”還是“幾年之癢”。
當前，電子分銷產業的併購，一波接一波。4月26日，全球科技分銷商安富利集團和科匯集團控股有限公司達成最終協議，以約6.76億美元的股份和現金收購科匯，包括約1.94億美元的凈負債。
3月底，亞太區第一大元器件分銷商世平集團與台灣地區排名第三的品佳集團宣佈攜手成立大聯大控股公司。朝向全球前三大通路商的目標邁進。
而世平集團董事長黃偉祥和品佳集團董事長陳國源告訴記者，未來期待更多具有相同理念的公司加入這個控股集團中，特別是具有本地客戶資源的分銷商，來共同拓展和服務這個市場。之前，這樣的併購就不少。現在看起來，這股風潮還將繼續。而電子供應鏈的改善和創新，一陣連一陣。
5月10日，在上海。世平集團繼昆山、蘇州倉與外高橋保稅倉後，成立基通物流（上海）有限公司。這是全國首家半導體零件分銷商取得保稅區外公共型保稅倉執照，未來將成為世平集團華東區的分撥中心與倉儲樞紐，無論在品質與效益上可快速服務大華東區的供應商與客戶。
世平集團營運長謝加川在接受記者專訪時表示，之後將在深圳和東莞等地建立華南物流中心，在四川、青島等客戶集中的地方增設倉庫。
收購、併購、物流和倉儲創新、供應鏈創新，這些詞彙堆在一起，會讓人納悶。實際上，併購只是促發了電子分銷商的一個神經末梢，而供應鏈的管理創新，已經迫在眉睫。
這有點像，婚姻的“七年之癢”。有意思的是，像世平集團這樣的分銷商，深耕中國已近10年。
一）併購凸顯供應鏈後端“革命”？
安富利收購科匯，被看做是一次完美互補的戰略選擇。根據協議條款，科匯的投資者將獲得安富利共2,401.1萬股普通股和6,400萬美元現金。有關交易預期每年可節省成本約1.3億美元 （包括節省1,000萬美元的利息支出） ，並可立即增加盈利（未計合併費用）。有關交易有待通過若干法定條例，預計將在60至90天內完成。
安富利集團主席兼行政總裁Roy Vallee 指出：“能夠借這個機會擴展我們在現有三個地區內的覆蓋，並可涉足日本這一重要市場。我們相信收購完成後實時為每股盈利帶來利益並期望有雙數字回報率。”
科匯主席兼行政總裁David Ashworth指出：“與安富利合併對科匯的未來發展來說是最佳的決定。安富利的全球基礎建設和可用的資本，配合我們的技術專業知識，將可為我們的貿易夥伴提供業界領先的服務。”
安富利電子元件部總裁Harley Feldberg表示：“收購科匯大大加強了我們全球設計鏈的能力，同時也鞏固了我們在供應鏈服務領域的關鍵角色。憑藉擴展的專利供應商產品線和世界一流的設計鏈和供應鏈服務，我們有信心能進一步加強與客戶和供應商的關係。”
仔細分析這三段評論，會發現一個共同的潛臺詞“供應鏈服務更有效”。以廣泛產品線和供應鏈管理見長的安富利顯然認為，這種和強勢技術服務分銷商的整合，對他們的全球拓展，利好很多。他們沒有提到，這次整合對供應鏈後端的佈局的調整，將呈現一個怎樣的態勢。
但這個供應鏈條的核心問題，在世平和品佳“結婚”後的幾個月，凸顯了出來。
世平和品佳的併購，被看做是一次強勢整合的戰略併購。就2004年度而言，合併營收為33億美元，總資產規模超過350億元，員工人數超過2400人，除了繼續深耕亞太地區半導體市場之外，也會佈局歐洲及日本市場，未來希望能挑戰全球龍頭地位。
世平集團董事長黃偉祥說：“我們仍然會保持原有各自的品牌(世平和品佳)來服務市場，整合的部分主要放在後端物流服務支援、據點設立和資源投資上，使資源配置和後端服務更有效率，比如我們未來將共用物流倉儲設施；在大陸設立新據點和倉庫可能會考慮兩家公司一起來做等。不過，對於整體生意而言，我們仍保持兩家公司的獨立運作，不希望影響到兩家公司現有的市場。”
品佳集團董事長陳國源說：“我們主要從後端資源怎樣整合會更有效來考慮“合”的問題，建立一個高效平臺來保證控股集團下各家公司後端物流服務的競爭力。”
“有效的後端整合”，實際上說的就是有效的供應鏈管理的核心問題。究竟效率怎樣？矛盾的焦點集中在哪裡？在新的併購環境中，供應鏈的這個創新舉措能提升整體競爭力？
這些問題，我們都沒有答案。畢竟，對於一對剛剛“新婚”的夫婦，進行這種層面的點評，總是顯得沒有人情味道。
還是有業內人士認為，併購對分銷商供應鏈構成的機遇和風險並存。構築有創造性的供應鏈管理解決方案，成為一個新的命題。
會是一場“革命”？這是個問題。
（二）供應鏈可能的“革命”在哪？
當問到世平和品佳併購形成的“大聯大”的後端整合部分部分和供應鏈創新的關係時，世平集團營運長謝加川表示，客戶的受益主要在後端的整合的資源共用方面，如上海的新保稅倉庫，現在品佳的產品可以進來，可以省去重新建倉的成本。品佳就不需要重復投資，降 低了運營成本。合併使資源得到更有效的發揮。如共用資源縮短了品佳的送貨時間，客戶能從中直接受益。
這麼看，世平在上海的“創舉”性新倉設立，就變得有了意味。
除了在台灣、香港、新加坡擁有自己的倉庫之外，世平在上海的外高橋保稅區、深圳福田保稅區內都建有倉庫，在昆山和蘇州兩地使用第三方物流合作夥伴的倉庫，保證在四小時之內將貨物送到客戶手中，真正做到JIT。
世平集團營運長謝加川認為，世平集團的核心競爭力之一在於為企業提供供應鏈管理和倉庫管理，謝加川表示“世平利用IT系統資訊技術構建起數字神經網路，可以使公司團隊及時根據市場情況作出正確的反應，更好地提供服務。”世平在供應鏈服務的資訊系統方面投入了鉅額資金，在倉儲方面採用全球領先的倉儲系統以及物流軟體系統，再加上自行設計的條碼標簽管理系統，保證出貨的準確率、實效和數量，對貨物進行全程監控，本地沒有的貨物還可以從新加坡、台灣地區進行調配。同時世平集團還為客戶設計了很多個性化軟體來滿足客戶的需求。
當記者問到併購對供應鏈“革命性”影響時刻，他沒有正面做答。他和記者分享了世平供應鏈管理的策略。
創新戰略：中國急需一個組織
記者：供應鏈要革新的話，你認為有哪些方面？
謝：電子供應鏈的一個核心就是整合營銷網、資訊網、物流網、客戶服務網和互連網的一個綜合價值鏈。而作為越來越重要的互聯網分銷體系的重要部分的B2B平臺的聯合就十分重要，世平有自己的B2B平臺網路，但在和公共的網路平臺的合作方面會有新的考慮。已經在考慮和外部的公共資訊平臺進行對接，實現效率的最大化和資訊傳遞的優化。
記者：安裝電子交易系統，在國外已經早成歷史了。但在國內，還需要路程。這個部分會不會是供應鏈創新的一個要點？
謝：是的。我們非常重視國內廠商在電子交易平臺的投資。以在台灣的經驗是，由一個半政府半企業的協會來推進。這給產業帶來了新的動力。因為這個系統和標準的確立，需要供應商和製造商之間有一個信任的基礎，把雙方的資料進行整合。世平的資訊團隊會根據客戶的環境和需求來做一些資料的整理和細分。
這是一項為客戶增值的服務。世平當前在國內提供多重管道對接的服務。作為其中比較典型的部分，建議客戶上世平的e-Services平臺看看，這是個可信任的平臺。可以在網上實現交易。會員等級根據交易量來定，級別越高，享受資訊開放程度以及交易便捷性就會越好。
中國非常需要有這麼一個協會來實現。估計很快就能實現，這將是分銷供應鏈條的一個“革命性”變化。
記者：世平開始應用RFID？現在情況如何？對客戶的幫助有哪些？
謝：應用RFID，是供應鏈系統提高效率的一個重要改變。由於倉庫的人力成本最難省，倘若能運用RFID，就可發揮電子化效能，則對內的節流策略會更落實。但目前對產業來說，業內的標準尚未定案，所以實施上會有些困難。
當前，政府出面來做整合的第一階段還集中在零售產業。這個標準的意義在於，能加快進出貨的流程，減少人工操作。分銷商和供應商會有一個對接。每一項產品資料都可以實現準確對接。特別是小的非標準的產品，可以有比較準確的對接。但當前的情況是，資訊的互通有問題。各方都可以使用不同標準。效率也不高。
在中國，有一半以上的EMS客戶已經採用了某種形式的EDI（電子數據交換），更多的分銷商也企望通過於更多本土OEM建立這種連接來提高效率，但這個系統提供的數據的品質非常重要，如果預測數據不準確，讓錯誤的數據進入系統，結果將適得其反。這種情況在當前國內各種對接的資訊系統當中，都會遇到。作為改善的重要方面，如果這個標準得到應用，這個資訊準確的問題也將得到解決。將是供應鏈管理的一個大的革新。
（三）供應鏈創新策略分享
供應鏈管理角色：賣的是“橋梁”
記者：供應鏈管理的角色是什麼？
謝：是橋梁。拿世平來說。世平是IC零組件分銷商並不是製造商，我們賣的是半導體相關產品和客戶滿意的加值型服務流程，向供應商傳達下游客戶需求，協助上游供應商完善自身服務功能。
世平在電子零件供應鏈中扮演中間橋梁的作用。在客戶端和供應商之間多出了分銷商，好象增加了通路的環節，但實際上增加了價值鏈的有效性，因為在客戶端和供應商之間如果有正確和有效率的資訊傳遞，便能夠為整個產業帶來雙贏。
否則，一種情況就很容易出現，供應商要來幅員遼闊的中國尋找製造商，他們心裏沒低。而很多製造商的確是希望和供應商建立直接聯繫，但他們的小批量和財務的靈活性要求等，又讓這種希望成了一廂情願。所以說，分銷商的紐帶作用就顯得特別顯著。
記者：你們在大陸市場的出貨模式是怎樣的？之前你提到“兩階段備貨”和“虛擬庫存”的概念，這在為客戶提供的VMI服務中，是怎樣的位置？怎樣改善這個舉措？
謝：一般情況下IC從設計到出貨約需6-8周，所以無法滿足客戶短期需求，世平立於產業供應鏈調節的角色，實行的方式是在內部分建總倉和分倉，分倉一般有2-4周的庫存，其他部分放在總倉。
因此，對於中國大陸市場，世平主要採用兩種模式來處理客戶需求：一種是直接從香港出貨。根據客戶訂單需求，世平將貨集中備在香港的倉庫中。當客戶需要時，提前2-3天通知世平，世平將貨發給它們。這種模式下的備貨週期通常為1個半月到2個月。另一種模式是VMI模式，提供JIT交貨。根據客戶所提供的預測數據，世平替客戶進行備貨和庫存管理，並承擔庫存資金風險，實行JIT交貨。考慮到風險問題，這種模式下的備貨週期通常為2周，最長不超過1個月。
目前在台灣、香港、新加坡擁有自己的倉庫之外，世平在上海的外高橋保稅區、深圳福田保稅區內也建有倉庫，在昆山和蘇州兩地使用第三方物流合作夥伴的倉庫，可在四小時之內將貨物送到客戶手中。
在為客戶提供的VMI服務模式中，世平強調了虛擬庫存的概念。客戶將所需要的元器件放在我們的倉庫中，我們替它們進行管理。客戶通過我們的系統實時查詢產品的庫存狀態及相關資訊，並可隨時調用。這部分庫存屬於客戶專有，但由於客戶無需進行真實的庫存管理和承擔風險，因此，對於它們來說，這部分庫存又是虛擬的。客戶下達訂單之後，所需要的元器件會先運到世平的倉庫中，世平幫助客戶進行拆貨、檢貨、入庫、貼標簽和出貨等全方位的庫存管理，然後根據客戶的送貨要求直接將元器件送到客戶的生產線上去。某些客戶甚至在考慮將入廠檢驗的功能也向前移到我們的倉庫來處理。目前，在中國大陸地區，世平已經在為客戶提供這種服務。
物流和IT資訊系統：誰更快更準，誰贏
記者：世平的IT資訊管理處是一個怎樣的組織？在整個供應鏈條系統裏是怎樣的位置？怎樣去協調好港、臺和大陸的分支工作？目前效率如何？
謝：幫助供應商計劃、採購、出貨、儲備庫存，提供有價值的服務。由世平集團自已的組織。在中國大陸、南亞、台灣區都有各自的主管，工作協調按效率分配，以何處能達到高效率低成本為目標，就在哪裡做。目前，這個組織在軟體部門在台灣有30位工程師，中國大陸有20位工程師。加上網路管理人員，共有60-70位IT資訊人員。這個機構成了世平強大的IT資訊系統提供了強有力的技術和人力支援。
記者：世平的ERP在分銷行業有“先行“的優勢，這和世平的整體戰略有關。現在這個系統運行的情況如何？接下來有什麼變化？如何保持技術不斷創新？
謝：世平自行開發ERP在行業內已有20多年的歷史，系統效能精確掌握分銷行業特性；但由於在世平已經面向國際化的條件下，公司規模成長帶來的資料的豐富程度提高，所以需要海量的資訊處理和對接作為有效配套，這也是任何國際化的分銷商都必須要面對的。世平將於05年全面更換ERP系統，相信會對整體營運帶來幫助。
記者：從資訊系統的風險評估來看，異地備援是企業必備的，但世平好象沒有，是基於什麼考慮，有什麼打算？
謝：一直在做。而且效果很好。及時在做。下一步世平將朝真正的異地備援，在不同地區建立備援系統，當然，這也需要在IT設備方面做一些新的創新和投資。
記者：如何解決異地同步會議的資訊系統問題？
謝：這是一個應用資訊系統和IT系統來“節流”的問題。網路會議的應用，在幾年前就讓世平體會到了成本節約的甜頭。內部幹部會議經常會有兩岸幾地的跨地域聯絡和溝通，由各地的主管共同主持，通常會議的時間會持續2-3小時，網路會議的應用為世平節省了很多費用。“讓有型的數字沒有變化，而讓無形的效益增加。
記者：你說，世平庫存服務的一大特色是資訊的透明化管理，這對降低庫存風險的建設性意義在哪裡？
謝：世平於2000年推出一套功能強大的網上線上服務系統，OEM/EMS客戶可以通過互聯網登錄到這套系統中，進行詢價/報價查詢、訂單管理、庫存管理和賬款管理。它們可以實時了解所需元器件是否到貨、世平倉庫中已經為其備了多少貨、倉庫中貨物的在庫狀態、未到貨物預計何時到貨，以及預計交貨時間等資訊。這個系統可以幫助OEM/EMS公司進行訂單的全程跟蹤，保證資訊的透明和準確。
庫存管理：人性化更多
記者：世平的庫存管理的最核心的內容是什麼？有什麼特色？
謝：一方面是精準的出貨和管理。另一方面是和廠商/ 供應商成為夥伴和朋友，人性化的去交往。世平集團在這方面做了一些創新和努力，在台灣、香港、新加坡的倉庫都已通過ISO9001認證，出貨準確率達100%，達交率是99%，現場貨品與進出貨皆使用條碼作管理。
未來供應鏈一定會越來越落實，必須要把廠商 / 供應商當成你的夥伴和朋友。因為再精確的系統都沒辦法保證完全的準確。在發生供貨緊張的時候，平時的人性化的夥伴關係就能起到相當重要的作用。真正讓雙方攜手度過難關成為可能。這是平衡供應鏈條的一個重要手段。
為了更加清晰地管理庫存，世平投資引進了一套先進的倉庫管理系統。這套系統包括了檢貨、收貨、貯存、標貼和生產日期在內等所有倉庫管理工作。在這個系統中，貨物在倉庫之間、貯位之間的轉移、入庫時間、生產日期、供應商資訊和為哪家客戶備貨等資訊，一目了然。當貨物有問題的時候，通過這套系統，我們能馬上追溯到源頭，什麼時間出貨的、應該退回給誰或請誰來解決這個問題。而且，這套系統還能提供貼標簽(labeling)方面的服務。現在有許多客戶都要求一種特殊標簽，它們有自己廠內專用的標簽，包括工單號碼、物料號和訂單號等。這個系統可以根據客戶要求自動生成這些資訊。
供應鏈環境：需要改善
記者：不少分銷商認為目前中國海關貿易政策的一些制約影響了他們的供應鏈管理。你怎麼看。
謝：由於海關、地域空間等方面的限制，世平目前在中國大陸地區的服務鏈還不完善。對於服務大陸市場，還有很多可以改進的地方。大陸在快速通關、保稅之間的轉倉等方面法規較嚴格，比如轉關可能會花費較久的時間，相應地備貨/送貨的時間也會比一般多2-3天。相信伴隨市場的成熟，會有改善。
華南供應鏈“戰役”將打響
記者：我們注意到，世平接下來在華南的供應鏈投資將加強。會不會引發新的“戰役”。
謝：我們會在深圳和東莞籌建新的物流中心。這也是我們完善華南供應鏈的重要部分。我們出貨的一個重要窗口是從香港到大陸。深圳是橋頭堡。這是分銷商爭奪的重點。世平已經在這裡有了人民幣業務，華南區可從香港出貨含完稅三天可到達客戶端，而在華東區貨物可在四小時出關，大大增強了供應價值鏈的效率。
後記：供應鏈管理創新如何實現
要成功推行供應鏈管理創新，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關鍵因素。
關注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，並盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據。
先進資訊技術的應用。開發先進的資訊管理系統，保證數據與資訊在在整個供應鏈內各方之間交流通暢；電腦輔助決策支援系統利用這些複雜的資訊幫助管理者更好地進行決策並將之在供應鏈內迅速傳遞。
績效定量管理。時間和成本是關鍵衡量手段，在定量的基礎上進行決策。
跨職能團隊，來自相關職能部門的團隊成員緊密協作可以消除往常的組織界限併發現有益於整個供應鏈的改進。關注人力資源和動態組織，消除人與人，部門與部門的藩籬，實現整個供應鏈的協作。對變化的環境作出快速反應，設計柔性供應鏈。
記者手記：
“幾年之癢”還是“革命”
文章落筆的時候，晚8點，已華燈初上。
看看標題，“併購——電子供應鏈管理創新的幾年之癢？”。覺得有點意思。我想，要表達的是一種憂慮，也是一種希冀。
在電子分銷產業一波接一波的併購潮中，“究竟是朝左走，還是朝右走”，的確是個問題。供應鏈是併購後凸顯的一個問題，因為併購雙方的前後端整合中，首先還是集中在後端，這也就是電子分銷供應鏈的核心部分，物流、倉儲、據點投資、團隊磨合等等。有一個鮮明的例子就是，併購後的雙方，都要把自己的成本底線拿出來，尋求到一個整合的主動權。
有真金白銀買下成立事業部的，有股票互換成立控股公司的，還有聯合其他投資機構進行合併的，不管是哪種情況，畢竟是兩種個體的“融合”，大多原來還是競爭對手，如果象肢體或器官移植一樣，都會有一個“適應期”，不同的是，如果手術高明，藥物控制有效，可能“適應期”就短些罷了。如果象品種接種一樣，是否能產生更優良的產量和品質，也有一個“培育期”。
有朋友說，真金白銀收購的，可能風險更大。股票互換的可能風險小點。這從投資角度，是有道理的，但從管理角度，都一樣的要承擔這個“培育”的機會成本。
一位業內人士前兩天告訴我，一個曾經以收購見長的優秀分銷商現在安靜得讓他奇怪，他們的說法是，現在正在忙著搞內部管理和培訓等等，企望從“內部治理”發力。有點由內而外的意思。
我在想，已經吃得很飽的人，他一定是需要時間來消化的。只是說，有的消化能力好，時間就短。當然，這個時間如果夠長，是不是也可以看出“消化”能力不行呢。這好象沒有必然聯繫。
但起碼，“幾年之癢”的預測是可以有的。和誰結婚，似乎不難，因為總有很多要素在誘惑著，比如說激情，但過得好不好，一段時間就冷暖自知了。
這本是一個堅硬的話題，併購。但裏面溫暖的部分也讓我覺得舒服，比如說，人性化的供應鏈管理流程和路徑。還有這些分銷商和他們的領袖人物的故事，是他們的員工講述的。會讓人想到，這是一個有希望的開始。
於是，我想，這個標題似乎變成“一場革命”會更適合這種情境。因為，我們所見到的所有的“革命”，慘烈或者慘澹的背景下，總是孕育著希望和力量。
其時，全球財富論壇正在北京釣魚臺熱度上演，全世界的知名公司的領袖基本都到了，他們談得最多的是“中國商機”。跨國公司的全線價值鏈都已經在朝中國挺進了，這聽起來不錯。
還有一個現象，中國聯想集團的董事長楊元慶也是座上賓，這個剛剛收購了IBM PC業務部的當家人，我不知道，他想的是“革命”還是“幾年之癢”。