根據兩家公司在聯合法人說明會上的發言，世平和品佳以股份轉換方式合組“大聯大投資控股股份有限公司”，從今年9月1日開始，兩家公司的股票均轉換為大聯大控股公司股票。但是，在運作上仍然保持世平和品佳這兩家公司的獨立品牌，世平和品佳成為大聯大控股集團中的子公司。




大聯大投資控股股份有限公司



合併後營收 : 2004年約33億美元



客戶群 : 精耕亞太區客戶群，逐步佈局歐美日市場



員工人數 : 超過2400人



資本額 : 約2.2億美元





這是一種怎樣的整合模式？元器件分銷業兩個大玩家之間的聯姻將會給大陸元器件供應管道帶來什麼變化？未來兩家公司將如何服務大陸本地OEM/EMS公司？他們將如何解決合組後所帶來的產品線衝突問題？帶著這些疑問，本刊(以下簡稱ESMC)獨家專訪了世平集團的董事長黃偉祥先生和品佳集團的董事長陳國源先生。




ESMC：世平與品佳攜手成立大聯大控股公司主要基於怎樣的考慮？



黃偉祥(以下簡稱黃)：合作的主要目的是希望雙方的人才和資源能達到一個最大程度的互補，尤其是在大陸市場上的互補。大陸市場非常廣闊、客戶分散，我們兩家公司目前客戶的覆蓋率還比較低，即使兩家加起來的覆蓋率都很低。這種合作將使我們的投資具有一定方向性，避免重複投資，合作主要著眼於在大陸市場上所提供更多的產品和服務專長，獲得更多的客戶，我們希望能在大陸市場取得成功，因為大陸市場實在太重要。





ESMC：具體來說，合組之後兩家公司在業務上會發生哪些改變？



黃：我們仍然會保持原有各自的品牌(世平和品佳)來服務市場，整合的部分主要放在後端物流服務支援、據點設立和資源投資上，使資源配置和後端服務更有效率，比如我們未來將共用物流倉儲設施；在大陸設立新據點和倉庫可能會考慮兩家公司一起來做等。不過，對於整體生意而言，我們仍保持兩家公司的獨立運作，不希望影響到兩家公司現有的市場。

陳國源(以下簡稱陳)：要分才會拼，要合才會贏。該分的地方分，該合的地方合。我們主要從後端資源怎樣整合會更有效來考慮“合”的問題，建立一個高效平臺來保證控股集團下各家公司後端物流服務的競爭力。當然在系統解決方案的研發方面，我們也會在一些資源和解決方案上進行知識分享和交流，提高我們整體對客戶的設計支援和提供整體解決方案的能力。





ESMC：整合之後，你們對大陸OEM/EMS客戶的供貨管道及服務方式會發生變化嗎？



黃：在這個市場上，我們兩家仍會保持競爭，因此對客戶的服務和供貨不會有變化。只是合組之後，這種競爭可能由以前的惡性競爭轉變為良性競爭，對規範市場秩序是有積極意義的。控股公司上層主要做一些資本的運作，比如如何去面對法人和投資者，如何考慮資源的最有效配置等，對於經營層面的運作仍維持以前的方式。從用戶端來看，合組不會對他們的供應鏈造成任何影響。相反由於我們後端物流服務能力的增強，客戶將受益于我們成本和效率的節約。

陳：合組之後，客戶是通過世平還是品佳來買產品，仍然由市場和客戶自行來決定。我們不會因為合組而進行內部協調和干預。兩家整合之後，我們共有14條半導體廠商代理權，產品線多達100多條。產品線變得豐富使我們在一個解決方案上所賣的器件更加完整，更有利於客戶實現“一站式購足”。另一方面合作帶來資源的增加，我們將有實力和資源投入到工程能力的提升上，進行一些整體解決方案的深入研發。我們最終的目標是集中兩家公司現有的優勢去更好地服務客戶。






ESMC：你們兩家和半導體原廠之間的關係會不會因為合組而帶來一些變化？



黃：不會改變。到目前為止，從半導體原廠端回饋回來的資訊都是正面而積極的。半導體原廠也認為其目前在中國市場的覆蓋率還不夠高，他們希望能通過我們這種大分銷商之間的資源聯合幫助他們擴大在這個市場的佔有率。

陳：每一家半導體原廠的產品線很多，不同領域的應用也非常多，品佳可能在某條產品線的前三個領域做得不錯，但是第四、第五個領域卻不一定再有人力去支持。通過這樣的合作，兩家公司的服務和人才資源可以互補，讓原廠獲得更多的支持。






ESMC：合組之後，你們雙方代理的產品線出現重合和更多競爭。你們將如何處理這方面的問題？



黃：合組之後，我們兩家唯一重合的是飛利浦的產品線。對於這種整合，飛利浦也給了我們很多好建議，他們比較積極看待我們之間的聯合。以前世平和品佳在這條品牌線上有很多破壞性的市場競爭。合組之後這種競爭會轉變為良性競爭，大家更多地考慮怎樣才能真正把市場做好，如何合力去幫助原廠在中國拓展更大的市場。一個好的分銷商是需要有能力持續進行投資的，從長遠來看這種整合對原廠是有利的。我們的目標是只要是我們兩家所代理的產品，就一定要做到這條線在亞太區甚至是全球區的第一大分銷商。

陳：解決產品線之間的競爭和衝突問題，關鍵在於分銷商有好的管理機制和組織架構，能讓原廠的產品線獲得最好的市場和支援。合組之前，我們兩家就已經遇到了這方面的問題，已經形成了一套管理產品線衝突的方法和機制，相信合併之後這種機制會發揮得更好。






ESMC：你們認為在合併過程中實現1＋1>2的關鍵在哪里？有哪些挑戰？



黃：合組的進程中我們以後端整合為先。前期我們會收集所有資料，分析各自辦事處和倉庫如何運作。加成的效益應該會隨著未來更多的擴張和資源整合來體現。

通過成立控股方式進行聯合，讓旗下的公司前端保持獨立和原有的戰鬥力，後端服務資源從全局進行最好的配置是整合的核心和關鍵。集團的經營管理委員怎樣將這種整合思想貫徹下去是最大的挑戰。另外，在整合過程中將遇到的兩家公司一些文化的差異問題也是一種挑戰。

陳：任何一家公司都會面臨一定困難，這是一個全新的合作模式。我們能夠建立這樣一個全新模式去解決所遇到的困難，相信未來的發展機會更多。等我們將這些困難一一克服，相信會吸引更多的人加入我們的控股集團。集中聯合的優勢我們將可能在亞太區甚至歐美地區多設據點，這也是確保我們1＋1>2的基礎。





ESMC：合組將對大陸的分銷市場帶來怎樣的影響？你們下一步的策略是什麼？



黃：分銷這個行業必須達到一定的經濟規模才可能把服務平臺、後端平臺和業務平臺建立起來，分銷商也只有這樣才會真正具有競爭力。我們兩家公司用一種全新的模式去整合，相信會對這個行業的並購和整合起到一定示範作用。我們也希望在中國元器件分銷市場上看到更多的聯盟出現，這將會促進這個行業更加規範，服務邁向更高層次，這對於中國整個電子產業也是一種良性促進。



陳：未來我們期待能有更多跟我們具有相同理念的公司加入到這個控股集團中，特別是具有本地客戶資源的分銷商，與我們共同拓展和服務這個市場。