全球資訊電子製造產業重心，過去10年從歐、美、日轉往亞太，近5年則有從東南亞集中往大陸發展的產業趨勢，預估在未來10年內，還會持續發酵，此亦是目前全球諸多零件通路商，將大陸視為主軸戰場，並仍積極佈局的關鍵。

　此外，在大陸成功的發展經驗激勵下，印度政府也已經逐漸調整其軟硬體環境與政策，加上印度擁有為多比大陸更低廉的勞力資源，我們也預期印度可望成為全球高科技製造產業的下一波重心；而即使東歐漸次崛起，但對已經掌握全球主要製造活動的亞太企業而言，到東歐的整體營運成本仍然太高，對東歐仰賴較大的，仍將以在西歐設有製造基地的企業，而非如台商等亞太企業。

亞太零件市場雖已是全球重心　但商業生態仍未底定

　但縱使市場向上成長的趨勢不變，惟相較歐美前5大零件通路商市占率即超過70％的態勢，目前亞太前10大零件通路商市占率也僅40％左右，顯示在亞太市場仍有很大的發展空間。而亞太零件通路商市占率與歐美市場仍存在極大差距的原因，部分是因為亞太市場國家為多，跨國性的零件通路商在欠缺商業關係等原因下，市場往往是當地地區性通路商掌控。

　此外，不少亞太國家商業運作環境仍在初萌階段，相對影響其零件的採購行為。以大陸為例，許多當地製造商的零元件採購，多習慣與其熟稔的通路商往來，甚至透過兩層以上的關係進行，不會與已在當地建立穩固市場地位與口碑，同時和原廠直接往來的大型業者交易。

歐美大型通路商展開策略調整　對中小型業者衝擊難免

　面對這樣的市場環境，通路商必須在策略上尋求突破，方有機會攫取更大的佔有率。

　以已在亞太市場佈局超過10年的Arrow、Avnet等全球前幾大零件通路商而言，近年也逐漸調整其在亞太市場的操作手法，一方面迎合亞太客戶獨特的交易習性，另一方面則降低自身的營運壓力。

　早期歐美大型零件通路商多透過購並當地通路商的模式進入亞太市場，同時引進其管理模式與後端系統，希望能以高品質的服務能力贏得客戶，但所需的投資比較高，也相對必須收取較高的費用。

　只是，亞太客戶普遍難以接受服務要收費，且廠商的利潤往往都是來自供應鏈中，上下游廠商彼此互相擠壓等價值觀念之下，這些歐美零件通路商要以在歐美運作成熟的商業模式，在亞太市場成功運作有相當大的困難。

　但經過幾年來的市場經驗，歐美大型零件通路商雖然仍強調一次購足（One Stop Shopping）的產品供應水平，不過，卻已經逐漸朝向迎合亞太客戶的價值與需求調整，同時降低營運面的投資成本。

　預估大型零件通路商在調整其運作模式下，對中小型的通路業者將形成較大的衝擊，尤其後端平臺建置缺乏或偏重行銷業務，但後端平臺落後業務成長的廠商更是如此。

合資模式為深耕亞太市場的可行策略

　相較歐美零件通路商採取購並策略進入亞太市場的模式，世平鑒於亞太各國風土民情的不同，乃採取與當地通路商合資的模式經營，如在印度、泰國都是以合資企業運作。不過，雖然是以合資模式，但各企業採用的資訊系統均為同一套，只是有不同的資料庫，總部可以即時掌握整個公司的業務與存貨狀況。

　此外，我們並不局限于台商市場的經營，客戶範圍擴及全球（以大陸為例，世平將客戶類型分為台資、中資、日資、韓商、港商與其他跨國企業），核心理念在於亞太市場為全球電子資訊產業的製造重心，全球各地供應商焦點均在此，為擴展市場與降低經營成本，有堅實的後端平臺為後盾的零件通路商，將可獲得這些零件供應商的青睞。

　例如，2004年8月份，我們與日本三井集團（Mitsui & Co., Ltd） 在香港成立一家合資公司（TEKSEL WPG LIMITED），也建基於三井有擴展日本以外市場、同時又有降低營運成本的需求，而世平則有亞洲的基礎建設，雙方的合作範圍在整個亞太市場。

業務成長動能需有後端平臺搭配方能延續

　雖然歐美大型通路商與世平佈局亞太的策略不盡相同，但兩者對後端平臺的建置均有相當的投入，內部並有機制審視（review）業務成長與後端運作系統間是否平衡發展，才能與跨國家甚至跨區域的營運體系相輔相成。

　但是對多數零件通路商而言，面對行銷業務大幅擴張時，往往輕忽後端運作的系統與流程搭配，未能將業務規模的擴大，與企業基礎建設互相連結，導致生意雖然越做越大，因流程管控失當的錯誤與弊端卻也不斷出現，往往成為限制企業繼續發展的重大瓶頸。（世平集團全球發展總部總召集人林再利口述，簡佩萍整理）