躍升千人控股集團 大聯大 老子哲學創三千億江山
2010-05-06
【本文摘錄自天下雜誌 Vol.446，作者：彭昱融】
二○○九大聯大獲利成長九成，老子哲學影響大聯大與加盟者的關係，一個共享、能獲利的集團因此勝出。
當年，黃偉祥成大下課後總會鑽進台南市灣裡向拆船戶買舊零件、組音響賺生活費。他大概很難想到三十年後的自己，會成為營收超過三千億台幣集團的董事長。
今年三月二十日，亞太第一大IC通路商大聯大，宣布以換股方式合併台灣第二大業者友尚，合併後的營收突破百億美元，不僅將正式超越資訊通路龍頭聯強國際，市佔率三成稱霸亞太，更直接挑戰全球前兩大電子零件集團美商艾睿電子（Arrow）、及安富利（Avnet），向世界第一邁進。
儘管前年底遭逢金融海嘯、半導體業衰退近兩成，二○○九大聯大集團營收、獲利，及EPS卻逆勢創新高。營收成長三七．五％、獲利成長九○％、稅後EPS達三．九四元。四月，股價甚至登上六十塊的歷史新高，證明黃偉祥五年來持續推動的產業控股模式，發揮了成效。
走進大聯大集團總部敦南辦公室，牆上蒼勁的書法大字寫著黃偉祥最信服的哲學家——老子《道德經》第二章「生而不有，為而不恃，功成而弗居」，道盡了大聯大獨創「產業控股」模式的精隨。
「老子哲學是大聯大可以持續獲利成長超過營收成長的關鍵，」留著俐落短髮的黃偉祥，帶著一絲冷靜分析，「長而不宰」、「存異求同」的控股合併模式，讓帶槍投靠的結盟業者保有主體性，維持原名、文化與制度，不必因併吞而喪失自我。
「前端分」維持各自彈性外，透過「後端合」的集團綜效，協助旗下業者開源節流，結盟業者可以立刻享受後端集團資訊平台與管理know-how制度共享、後勤支援，「看見」大幅降低營業費用，與提升獲利的實質價值。
大聯大協助每一個結盟者導入營運資產報酬率（Return on Working Capital, ROWC），打破過去唯毛利率是圖的觀念，用更精準的參數評估訂單與成本。
黃偉祥解釋，「提供方法告訴前線，毛利低於一％的訂單不見得不好、高於二○％也不見得能接。」因此，集團營運資產報酬率從五年前的六．五％，提升到去年的一七％新高。庫存周轉天數更維持同業最低水準的三十天，現金頭寸壓力大減，大幅改善財務體質。
同時，大聯大也引進ABC作業成本管理制度 （Activity-Based Costing），讓旗下業者良性競爭，集團營業費用率因此降低至三％，遠低於同業的一○％。
發揮集團綜效外，控股而非吸收式合併的另個好處，是不須大量轉換合約、也不會被抽單。如此一來，集團能獲得更完整的產品代理線與市場，「只有這個模式讓我們可以同時賣Intel和AMD，」大聯大副總兼發言人袁興文說。
精準到「日」的資訊神經系統「電子通路業比的是路遙知馬力，」黃偉祥指出，協同並細膩控管大聯大集團旗下六十幾個子公司，靠的是穩定的制度，與高度發達的資訊管理系統。營收破三千億、員工超過千人的控股集團，台北敦南總部辦公室卻只有七十多人，其中超過一半是負責維護集團神經中樞ERP的資訊人員。
負責集團神經系統的大聯大資訊營運總處營運長謝加川指出，去年初金融海嘯時，大聯大建立精準到「每日」應收（AR）、應付帳款（AP）、庫存、訂單與營運資金的資訊系統，立刻派上用場。
「例如，AR升高就要注意客戶是否週轉不靈。訂單增加、庫存卻減少，可能供應商在減產了，」謝加川解釋，過去看「月統計」數字加總性太高；數字精細到「日統計」，更能協助經營團隊解讀背後成因、發現問題、調整管理手段，並預測未來發展趨勢。
「從每天數字不再掉，我們就知道前年十二月底景氣已經落底，」黃偉祥回想當時準確掌握供應鏈與市場回穩的信心。他更把戰情資訊快速分享，讓旗下業者正確解讀景氣。之後，集團與股東人心安定，不至過度悲觀、單打獨鬥而做出錯誤決策。
著有《哪些企業不會倒？》的管理大師唐納．薩爾（Donald Sull），在三月號《哈佛商業評論》文章〈復甦當前，你準備好了嗎？〉中提到，能戰勝景氣的企業必須「掌握即時資料，而且要有能力在組織內廣泛分享這些資料」。去年景氣谷底時的大聯大集團，正是最好的案例。
除了提供戰略決策參謀，謝加川進一步指出，資訊系統也提供前端業務戰術支援。包含客戶備貨、出貨、應收帳款、信用等精準資訊，不僅減少拜訪趟數及成本、更減少退貨等高成本的逆物流。
「通路業者的毛利極低，因此幾乎沒有犯錯的空間，」黃偉祥對精準無誤的要求，毫不妥協。
中國市場的「帶路人」去年金融風暴肆虐，不少電子大廠都因外匯避險不當而損失慘重。而大聯大在「十年前就已經開始把匯率避險當本業在做，」身兼財務長的袁興文舉例，最前端業務員報價時，若不記錄匯率與幣別，就無法完成訂單。他每天則透過資訊系統，掌握外匯部位狀況進行避險。去年，大聯大緊抓避險成本，外匯管理還能小賺。
十五年來，大聯大已成為全球供應商想打入中國市場時的「帶路人」。
不僅聯發科透過大聯大，深入中國白牌手機市場，袁興文透露，連一家想搶進中國市場、卻四處碰壁的韓國供應商，「晃」了兩年不得其門而入，直到大聯大媒合，才敲開中國千億白牌手機供應鏈大門。
元大投顧協理張家麒分析，持續成長的亞洲市場，已佔全球IC市場六成。去年大聯大、文曄等IC通路業者大幅成長，抓住產業趨勢的亞洲通路業者，「會扮演愈來愈重要的角色」。大聯大的外資持股比重，從去年不到兩成，四月初已超過四成。顯示外資看好大聯大成長後勁十足。
事實上，大聯大早已不只是左手進、右手出，賺取價差的買賣業者了。而是擁有四百七十二位研發工程師，提供技術支援、全套解決方案，串起供應商、與製造業客戶價值鏈的二．五級產業業者。
做為上游與下游間的「橋樑」，大聯大去年更透過收件人突破十萬（皆為採購或工程師）的雙週電子報，在產銷之間快速更新產品資訊。今年，更啟動Webminar計劃（Web-Seminar），搭起工程師、與前端銷售人員的溝通平台。
儘管樂觀看待今年的成長，但深諳老子「禍兮福所倚，福兮禍所伏」哲學的黃偉祥，也時常提醒自己和員工，不能以現在控股模式的成功而驕傲自滿，「很有可能成也控股、敗也控股。」
匯豐證券台灣區研究主管王萬里也提醒，比起聯強、藍天直接從大陸「家電下鄉」政策獲利，大聯大的受惠較間接。而通路業進入障礙不高、挖腳跳槽仍是風險，一旦消費反轉緊縮，集團受創也將更大。
創業三十年來，黃偉祥從第一家純通路公司進入資本市場，到第一家發行「應收帳款證券化」商品的企業，第一家產業控股公司，見證了台灣整個電子業時代風雲。
今年，他更將率領大聯大邁向世界第一。
二○○九大聯大獲利成長九成，老子哲學影響大聯大與加盟者的關係，一個共享、能獲利的集團因此勝出。
當年，黃偉祥成大下課後總會鑽進台南市灣裡向拆船戶買舊零件、組音響賺生活費。他大概很難想到三十年後的自己，會成為營收超過三千億台幣集團的董事長。
今年三月二十日，亞太第一大IC通路商大聯大，宣布以換股方式合併台灣第二大業者友尚，合併後的營收突破百億美元，不僅將正式超越資訊通路龍頭聯強國際，市佔率三成稱霸亞太，更直接挑戰全球前兩大電子零件集團美商艾睿電子（Arrow）、及安富利（Avnet），向世界第一邁進。
儘管前年底遭逢金融海嘯、半導體業衰退近兩成，二○○九大聯大集團營收、獲利，及EPS卻逆勢創新高。營收成長三七．五％、獲利成長九○％、稅後EPS達三．九四元。四月，股價甚至登上六十塊的歷史新高，證明黃偉祥五年來持續推動的產業控股模式，發揮了成效。
走進大聯大集團總部敦南辦公室，牆上蒼勁的書法大字寫著黃偉祥最信服的哲學家——老子《道德經》第二章「生而不有，為而不恃，功成而弗居」，道盡了大聯大獨創「產業控股」模式的精隨。
「老子哲學是大聯大可以持續獲利成長超過營收成長的關鍵，」留著俐落短髮的黃偉祥，帶著一絲冷靜分析，「長而不宰」、「存異求同」的控股合併模式，讓帶槍投靠的結盟業者保有主體性，維持原名、文化與制度，不必因併吞而喪失自我。
「前端分」維持各自彈性外，透過「後端合」的集團綜效，協助旗下業者開源節流，結盟業者可以立刻享受後端集團資訊平台與管理know-how制度共享、後勤支援，「看見」大幅降低營業費用，與提升獲利的實質價值。
大聯大協助每一個結盟者導入營運資產報酬率（Return on Working Capital, ROWC），打破過去唯毛利率是圖的觀念，用更精準的參數評估訂單與成本。
黃偉祥解釋，「提供方法告訴前線，毛利低於一％的訂單不見得不好、高於二○％也不見得能接。」因此，集團營運資產報酬率從五年前的六．五％，提升到去年的一七％新高。庫存周轉天數更維持同業最低水準的三十天，現金頭寸壓力大減，大幅改善財務體質。
同時，大聯大也引進ABC作業成本管理制度 （Activity-Based Costing），讓旗下業者良性競爭，集團營業費用率因此降低至三％，遠低於同業的一○％。
發揮集團綜效外，控股而非吸收式合併的另個好處，是不須大量轉換合約、也不會被抽單。如此一來，集團能獲得更完整的產品代理線與市場，「只有這個模式讓我們可以同時賣Intel和AMD，」大聯大副總兼發言人袁興文說。
精準到「日」的資訊神經系統「電子通路業比的是路遙知馬力，」黃偉祥指出，協同並細膩控管大聯大集團旗下六十幾個子公司，靠的是穩定的制度，與高度發達的資訊管理系統。營收破三千億、員工超過千人的控股集團，台北敦南總部辦公室卻只有七十多人，其中超過一半是負責維護集團神經中樞ERP的資訊人員。
負責集團神經系統的大聯大資訊營運總處營運長謝加川指出，去年初金融海嘯時，大聯大建立精準到「每日」應收（AR）、應付帳款（AP）、庫存、訂單與營運資金的資訊系統，立刻派上用場。
「例如，AR升高就要注意客戶是否週轉不靈。訂單增加、庫存卻減少，可能供應商在減產了，」謝加川解釋，過去看「月統計」數字加總性太高；數字精細到「日統計」，更能協助經營團隊解讀背後成因、發現問題、調整管理手段，並預測未來發展趨勢。
「從每天數字不再掉，我們就知道前年十二月底景氣已經落底，」黃偉祥回想當時準確掌握供應鏈與市場回穩的信心。他更把戰情資訊快速分享，讓旗下業者正確解讀景氣。之後，集團與股東人心安定，不至過度悲觀、單打獨鬥而做出錯誤決策。
著有《哪些企業不會倒？》的管理大師唐納．薩爾（Donald Sull），在三月號《哈佛商業評論》文章〈復甦當前，你準備好了嗎？〉中提到，能戰勝景氣的企業必須「掌握即時資料，而且要有能力在組織內廣泛分享這些資料」。去年景氣谷底時的大聯大集團，正是最好的案例。
除了提供戰略決策參謀，謝加川進一步指出，資訊系統也提供前端業務戰術支援。包含客戶備貨、出貨、應收帳款、信用等精準資訊，不僅減少拜訪趟數及成本、更減少退貨等高成本的逆物流。
「通路業者的毛利極低，因此幾乎沒有犯錯的空間，」黃偉祥對精準無誤的要求，毫不妥協。
中國市場的「帶路人」去年金融風暴肆虐，不少電子大廠都因外匯避險不當而損失慘重。而大聯大在「十年前就已經開始把匯率避險當本業在做，」身兼財務長的袁興文舉例，最前端業務員報價時，若不記錄匯率與幣別，就無法完成訂單。他每天則透過資訊系統，掌握外匯部位狀況進行避險。去年，大聯大緊抓避險成本，外匯管理還能小賺。
十五年來，大聯大已成為全球供應商想打入中國市場時的「帶路人」。
不僅聯發科透過大聯大，深入中國白牌手機市場，袁興文透露，連一家想搶進中國市場、卻四處碰壁的韓國供應商，「晃」了兩年不得其門而入，直到大聯大媒合，才敲開中國千億白牌手機供應鏈大門。
元大投顧協理張家麒分析，持續成長的亞洲市場，已佔全球IC市場六成。去年大聯大、文曄等IC通路業者大幅成長，抓住產業趨勢的亞洲通路業者，「會扮演愈來愈重要的角色」。大聯大的外資持股比重，從去年不到兩成，四月初已超過四成。顯示外資看好大聯大成長後勁十足。
事實上，大聯大早已不只是左手進、右手出，賺取價差的買賣業者了。而是擁有四百七十二位研發工程師，提供技術支援、全套解決方案，串起供應商、與製造業客戶價值鏈的二．五級產業業者。
做為上游與下游間的「橋樑」，大聯大去年更透過收件人突破十萬（皆為採購或工程師）的雙週電子報，在產銷之間快速更新產品資訊。今年，更啟動Webminar計劃（Web-Seminar），搭起工程師、與前端銷售人員的溝通平台。
儘管樂觀看待今年的成長，但深諳老子「禍兮福所倚，福兮禍所伏」哲學的黃偉祥，也時常提醒自己和員工，不能以現在控股模式的成功而驕傲自滿，「很有可能成也控股、敗也控股。」
匯豐證券台灣區研究主管王萬里也提醒，比起聯強、藍天直接從大陸「家電下鄉」政策獲利，大聯大的受惠較間接。而通路業進入障礙不高、挖腳跳槽仍是風險，一旦消費反轉緊縮，集團受創也將更大。
創業三十年來，黃偉祥從第一家純通路公司進入資本市場，到第一家發行「應收帳款證券化」商品的企業，第一家產業控股公司，見證了台灣整個電子業時代風雲。
今年，他更將率領大聯大邁向世界第一。