亞洲IC通路霸主 下一站 拚全球
2009-12-15
（本文轉自台灣媒體聯合晚報）
併購熱是電子業近期最「夯」的話題，以併購起家的大聯大(3702)最近也屢被市場點名，將迎娶亞洲第二大半導體通路商友尚 (2403)。大聯大以台灣第一家產業控股模式，現已是亞洲半導體通路霸主，董事長黃偉祥表示，持續的併購是大聯大當初成立時就立下的目標，有關併購的洽談，「我們永遠都在進行式，」先亞洲霸主，後全球霸主。
大聯大控股集團從當初的世平與品佳合併成立，之後陸續又納入了富威、凱悌、詮鼎集團，堪稱是市場上的「併購專家」，近年來繳出的財報數字更證明，大聯大是併購場上的高手，子集團的績效蒸蒸日上，母公司營運資金報酬率持續攀升。採訪團隊來到這一家以控股模式成為亞洲半導體通路霸主，專訪大聯大控股集團董事長黃偉祥，以下為訪談內容。
首創產業控股模式
聯合晚報
問：大聯大如何以控股模式提升合併的綜效?
答：從一開始設立控股，我們就主張「前端要分才會拚，後端要合才會贏」，後端的整合可以讓個別公司產生降低成本的效果，包括倉儲、運籌等。
子集團在加入大聯大這個聯盟以後，採用大聯大的管理指標，可以讓他們的財務指標變的比較好，在銀行的往來上得到較有利的條件，省下很多借貸的成本，自然可以提升營運績效。至於前端透過自己的拚搏，在好的管理指標之下，就容易找到正確的方向。
問：你被喻為併購天王，併購怎麼進行容易成功？怎麼挑選併構的對象?
答：我們有一套併購的價值主張，該是什麼樣的對象，應該具備什麼樣的價值，有一貫的方法。併購要成功最重要的當然是對象的選擇，對於併購對象的了解需要花上許多時間，很多併購案甚至是在三、五年前就開始談。
併購的難度在於市場上有很多的機會，當機會來的時候，是要拒絕還是接受，清楚自己的最愛很重要。併購考量的不外乎是產品組合、客群組合，還有地區組合，需要互補，才能達到多角化經營，營運才能四平八穩。
跨國併購 胳膊要夠粗
問：大聯大已是亞洲半導體通路霸主，集團未來的布局策略?
答：我常在思考，如果我們不去北美、歐洲，只在亞太區拿第一，它的意義在哪裡？在亞太做到絕對第一，對大聯大來說，是非常重要的事，但全球布局有它的必要性。
我們必須去考量經濟區塊的轉移，沒錯，現在是有利於東方，但如果看的長遠，怎麼知道20年之後，情勢會有利於哪個區塊。跨區域的布局一定要有耐性，不能跟著熱潮走，剛開始哪怕規模很小都沒有關係，因為經歷了20、30年會長出什麼來，沒有人知道。就像印度市場，我們已經去了很多年了，也已經有六、七個點，美國也進去一兩年了，這是第一步，鴨子划水慢慢划。
對手是全球三隻腳，我們是一隻粗腳踩在亞洲，當然希望能在北美、歐洲站穩一隻腳、分得一杯羹。到別人的地盤，本來就是辛苦的事情，需要長期抗戰和策略性的投資。併購當地通路商是作法之一，只是本身的胳膊要夠粗，需要孔武有力才可行。
深耕大陸 挑戰全球第一
問：大聯大相較於全球第一大通路商Arrow的優劣勢?
答：大聯大併購的口碑其實很好，尤其我們在中國後端的整合非常成功，在持續納入聯盟對象這件事上，已經站在一個非常有利的地位。此外，我們產品的覆蓋率以及技術，已經具備某種程度的平台效應。
跟Arrow比起來，大聯大旗下的每個子集團領導人，都還是第一代的創業者，創業者對公司付出的能量、感情跟影響力，以及對下的維繫力其實是很大的。
這是我們的優勢也是劣勢，創業者不會永遠都在，所以我們也很積極在建立機制，讓下一代可以持續成長。只有建立機制，未來才能全球征戰。
問：大聯大集團的願景?
答：找到集團第二個核心事業，複製成功的模式，讓大聯大能做到「基業長青」。這是一個很大的挑戰，台灣電子業還沒有真正超過百年的公司，我們也許看不到，但有這樣的理想。至於第二個核心事業只要是能提升大聯大在亞太地區核心競爭力的事業，我們都有興趣，它一定會是延續性的，而不是跳躍式的。
併購熱是電子業近期最「夯」的話題，以併購起家的大聯大(3702)最近也屢被市場點名，將迎娶亞洲第二大半導體通路商友尚 (2403)。大聯大以台灣第一家產業控股模式，現已是亞洲半導體通路霸主，董事長黃偉祥表示，持續的併購是大聯大當初成立時就立下的目標，有關併購的洽談，「我們永遠都在進行式，」先亞洲霸主，後全球霸主。
大聯大控股集團從當初的世平與品佳合併成立，之後陸續又納入了富威、凱悌、詮鼎集團，堪稱是市場上的「併購專家」，近年來繳出的財報數字更證明，大聯大是併購場上的高手，子集團的績效蒸蒸日上，母公司營運資金報酬率持續攀升。採訪團隊來到這一家以控股模式成為亞洲半導體通路霸主，專訪大聯大控股集團董事長黃偉祥，以下為訪談內容。
首創產業控股模式
聯合晚報
問：大聯大如何以控股模式提升合併的綜效?
答：從一開始設立控股，我們就主張「前端要分才會拚，後端要合才會贏」，後端的整合可以讓個別公司產生降低成本的效果，包括倉儲、運籌等。
子集團在加入大聯大這個聯盟以後，採用大聯大的管理指標，可以讓他們的財務指標變的比較好，在銀行的往來上得到較有利的條件，省下很多借貸的成本，自然可以提升營運績效。至於前端透過自己的拚搏，在好的管理指標之下，就容易找到正確的方向。
問：你被喻為併購天王，併購怎麼進行容易成功？怎麼挑選併構的對象?
答：我們有一套併購的價值主張，該是什麼樣的對象，應該具備什麼樣的價值，有一貫的方法。併購要成功最重要的當然是對象的選擇，對於併購對象的了解需要花上許多時間，很多併購案甚至是在三、五年前就開始談。
併購的難度在於市場上有很多的機會，當機會來的時候，是要拒絕還是接受，清楚自己的最愛很重要。併購考量的不外乎是產品組合、客群組合，還有地區組合，需要互補，才能達到多角化經營，營運才能四平八穩。
跨國併購 胳膊要夠粗
問：大聯大已是亞洲半導體通路霸主，集團未來的布局策略?
答：我常在思考，如果我們不去北美、歐洲，只在亞太區拿第一，它的意義在哪裡？在亞太做到絕對第一，對大聯大來說，是非常重要的事，但全球布局有它的必要性。
我們必須去考量經濟區塊的轉移，沒錯，現在是有利於東方，但如果看的長遠，怎麼知道20年之後，情勢會有利於哪個區塊。跨區域的布局一定要有耐性，不能跟著熱潮走，剛開始哪怕規模很小都沒有關係，因為經歷了20、30年會長出什麼來，沒有人知道。就像印度市場，我們已經去了很多年了，也已經有六、七個點，美國也進去一兩年了，這是第一步，鴨子划水慢慢划。
對手是全球三隻腳，我們是一隻粗腳踩在亞洲，當然希望能在北美、歐洲站穩一隻腳、分得一杯羹。到別人的地盤，本來就是辛苦的事情，需要長期抗戰和策略性的投資。併購當地通路商是作法之一，只是本身的胳膊要夠粗，需要孔武有力才可行。
深耕大陸 挑戰全球第一
問：大聯大相較於全球第一大通路商Arrow的優劣勢?
答：大聯大併購的口碑其實很好，尤其我們在中國後端的整合非常成功，在持續納入聯盟對象這件事上，已經站在一個非常有利的地位。此外，我們產品的覆蓋率以及技術，已經具備某種程度的平台效應。
跟Arrow比起來，大聯大旗下的每個子集團領導人，都還是第一代的創業者，創業者對公司付出的能量、感情跟影響力，以及對下的維繫力其實是很大的。
這是我們的優勢也是劣勢，創業者不會永遠都在，所以我們也很積極在建立機制，讓下一代可以持續成長。只有建立機制，未來才能全球征戰。
問：大聯大集團的願景?
答：找到集團第二個核心事業，複製成功的模式，讓大聯大能做到「基業長青」。這是一個很大的挑戰，台灣電子業還沒有真正超過百年的公司，我們也許看不到，但有這樣的理想。至於第二個核心事業只要是能提升大聯大在亞太地區核心競爭力的事業，我們都有興趣，它一定會是延續性的，而不是跳躍式的。