大聯大凝聚團隊共識 內部「Seamless Operation」成形
大步向「亞洲第一電子通路」邁進
2006-11-09
| ─大聯大董事長黃偉祥專訪─ |
| 「團隊、誠信、專業、效能」是大聯大在成立週年前夕，對內全面宣導的企業文化與信念，其中又以「團隊」最為重要。藉由大聯大這個大團隊團隊共識的形成，產生團隊認同、向心力、榮譽感，才能刺激出新的能量、動力。 |
| 在大聯大整理整合、重新出發的這一年中，所有成員都學習到相當多的事務，在成立週年的今天，經過檢視，我們可見大聯大在管理模式的學習及建構上，有相當多的成長，並逐漸架構起管理理念與新思維，讓整體的管理效率發揮到最好的狀態。 |
| 以漸進方式進行組織融合 「One Company」意識成形 |
| 在大聯大整合初期，員工的思維仍以個別公司為主，加上仍在建立互信基礎，自然會有部分磨擦。但經過長時間溝通、互動，並藉由各項活動，將公司的願景與核心價值觀傳達給大聯大的每位成員，透過漸進、穩定的方式，進行組織改造、整合、融合，讓「One Company」觀念於所有成員心中成形，並落實於工作中，進而逐步達成公司所設定的各項營運與管理目標。 |
| 以後段運籌管理整合過程為例，即藉由彼此對於該領域Know-How的交流等活動，讓原屬於不同公司的團隊相互學習，進而逐漸熟悉，進而讓組織與工作順利（Smoothly）融合。 |
| 檢視這一年來所進行的各項系統及組織整合工程，後段運籌管理系統整合將於2007年中告一段落，各地倉儲點也可以完成統合，各團隊彼此間也將具有共同的工作願景及默契，屆時對於公司、供應商、客戶所提供的管理品質將大幅提昇，整體成本也會大幅下降。 |
| ROWC是重要衡量指標 |
| 為了反應通路商的產業、公司組織特質，大聯大集團從成立起，除營收外,為有效改善盈餘品質，亦向各集團導入「ROWC（Return on Working Capital）指標」概念，在各集團的獨立競爭下，仍須以達成大聯大整體目標為基準，而這個指標，是由通路商五大營運與獲利關鍵要素所建構起來的，包含毛利、營業費用、應收帳款、存貨及應付帳款，大聯大以合併報表為基礎(目前大聯大係IC通路商中唯一一家逐季對投資人公布合併報表的公司)，將其整合為一全面性指標─「ROWC」，樹立了大聯大業務端未來兩年KPI下最重要的衡量指標與基準。 |
| 事實上，儘管ROWC在規範、標準制訂面雖不難，然而要確切落實於工作與公司管理的難度相當高。目前，不論世平、品佳及富威，均已將該觀念發展導入到各業務團隊。同時，在大聯大的資訊系統支援下，在KPI制訂中，亦將毛利、營業費用、應收帳款、存貨及應付帳款等ROWC相關要素嵌入系統到KPI中，簡言之，藉由KPI的落實，也等於落實大聯大對於ROWC的目標要求。 |
| 透過ROWC分析，不僅可以直指公司營運、管理上的盲點，更能真正提供改善核心營運的方案。因此，大聯大從去年11月9日成立至今年第三季為止，不僅毛利率與營業利潤率大幅提昇，稅後淨利更較去年同期大幅成長80%，加上嚴格控管應收帳款與AR庫存有了成效，大聯大不僅在營運資金撙節約近新台幣50億元的營運資金準備，更大幅度降低負債比率，更重要的，藉由充足的資金買回庫藏股，進而有效提升股東權益報酬率。 |
| 組織必須本地化(Localization) 以提供最適切服務 |
| 目前來自中國廠商的營業額佔大聯大整體營運比重約為40％，這比例正持續攀升，在中國大陸經濟與市場需求成長驅動下，中國大陸將是大聯大相當重要的營運成長動力。 |
| 就整個亞太或中國大陸市場，市場成長性仍相當大，以大聯大本身所具備的資源，相對於其他競爭對手會有更多、更好的機會與選擇，唯在眾多管理要件、變因中，如何做好管理決策及組合（portfolio）是相當重要的一件事。只要能充分運用資源，做好選擇並確實落實，大聯大會有更多的發展機會與空間。 |
| 尤其面對中國大陸市場的投資、營運佈局，在大聯大組織架構下，不僅各公司資源可以共享，避免重覆投資，且可以藉由整合各公司的競爭優勢，提供與競爭對手不同的服務，如此可以創造整體營運綜效（Synergy）。 |
| 進一步透析各區域市場發展趨勢可以發現，「區域化」已是必然的方向。因為藉由區域化的組織，才能落實「本地化（localization）」。即由當地的本土化公司提供包含技術服務、資訊服務等全面性服務內容，才能產生真正的生產力、貢獻及效能。在此發展趨勢下，通路商背後需要有相當完整的服務與資訊系統作為後盾。 |
| 透過e化平台 讓公司作業及資訊流程無縫(seamless) |
| 仔細分析通路商的價值所在與角色扮演，已由單純貿易商，逐漸轉型為知識產業服務提供者，這樣的角色也意味著，通路商的背後須具備強大且完整的資訊系統為後盾（Back-up）。在這整合過程中，大聯大各子集團都有各自的優勢及資源，現階段，要把這些分屬於各公司的好知識及觀念，予以「平台化」，提供集團所有成員共用，如此將可提升所有成員之水平，並可大幅降低學習時間。 |
| 尤其，「提供客戶Seamless Service」一直是大聯大的服務宗旨，然，更重要的目的，是要藉此讓公司內部作業流程能達到「Seamless Operation」，這背後代表公司的資訊系統及資訊流程必須「穿透」。亦即從供應商到客戶端，及公司內部PM、技術支援與服務、運籌管理端，所有資訊必須具備即時穿透的能力，如此，才能真正解決客戶的問題、提供客戶真正需要的服務。 |
| 目前藉由EIP平台，讓大聯大內部的資訊流加速達成「穿透」的要求，在人員彼此之間的關係建立與相關作業聯繫、溝通上，都已產生正面影響，且也讓內部的知識達到共享，讓「One Company」的意識得以成形、落實。 |
| 透過核心價值觀的落實 完成願景「亞洲第一電子通路」的實現 |
| 若追求高EPS是公司營運唯一目標，以大聯大的組織而言，並非太嚴苛的挑戰，然，大聯大要作亞洲絕對的第一，不只是在營業額第一著墨，更要追求績效第一！讓「營運資金報酬率」與「股東權益報酬率」的表現成為最佳！ |
| 在「團隊、誠信、專業、效能」的企業文化中，大聯大特別重視團隊的概念。藉由如EIP平台及高階主管到各公司、據點，與各地員工進行第一線接觸的教育訓練、觀念強化與溝通等方式，讓所有成員瞭解大聯大的目標與願景，並可凝聚大聯大的團隊意識與共識，藉由資訊系統效能的持續提昇與改善，加強Seamless Operation及各種管理Know-How，以實踐大聯大的願景，讓大聯大成為名副其實的「亞洲第一電子通路」。 |
| （大聯大投資控股股份有限公司黃偉祥董事長口述，電子時報黃達人整理） |