大聯大黃偉祥董事長專訪：整合後端服務平台 期許最佳營運效能 大聯大控股開創垂直三贏新局
2005-11-09
新聞出處：電子時報
面對日益嚴苛的競爭環境，世平持續秉持藍海策略中所提及的消去、降低、提升、創造等原則，務求在對的時間點，為客戶提供對的服務，以爭取客戶的認同（recognition、appreciation）。控股公司模式運作的大聯大即基於上述理由誕生。大聯大控股首開先例，為國內首家由產業間上市公司共組控股公司的案件，未來該公司的成功案例可促進更多的產業控股公司成立，不僅有助於台灣ICT產業體質的調整，更可讓整體競爭走向良性競爭的循環中。
為客戶提供無縫隙服務(Seamless Service)
近幾年IC通路產業結構因應著全球資訊科技（ICT）產業結構的重整、大型化的營運趨勢，產業亦隨之進行蛻變及重組。過去幾年採取的併購（M＆A）方式重組模式，有其本質上的缺陷。這種「吸收式」重組方式，帶給不僅內部員工，包含客戶、原廠，甚至往來金融機構各類不同的重新適應問題。讓「吸收式」的合併變得相當複雜。在這種情況下，世平開始思維新的整併、合併經營模式，「控股公司」的合作模式就在這樣的前提下產生。
適逢世平與品佳具有共同的理念及經營觀點，挾著控股公司體制下的所有公司，獨立運作、經營的特性，對於所有員工、供應商及客戶都是一個相對穩定、妥善的合作方法。是故在此產業面臨重整的重要時點，世平與品佳決定共組控股公司，也希望為台灣ICT產業的合作帶進新的思維與營運模式。
現階段，通訊、消費性電子等產品生命週期短，各廠商無不積極針對自家產品獨特性的開發。IC通路商必須具有能提供技術與知識（knowledge）服務內容、方案。因此大聯大結合世平與品佳已有的豐沛資源，不僅提供大型客戶滿意的服務內容，對於中、小型客戶或是創新導向型客戶，大聯大都有相對應的服務團隊提供客戶必要的服務。期許可達到提供每一位客戶無縫隙服務的目標。
為原廠創造更大穿透力及營運綜效
不僅是下游客戶，大聯大將為原廠創造更多的價值。
對所有供應商、原廠而言，世平及品佳仍維持獨立的個體進行業務經營與拓展，並在控股公司體制下可結合各自既有資源，包含技術、產品、解決方案等各項服務內容，整合彼此優勢，例如一次購足（One-stop-shopping）的服務團隊。不僅擴大本身的服務內容與範疇，更藉此協助供應商、原廠拓展多元化的客戶範圍。而大聯大協助原廠提供的強大服務支援，可提升服務的深度與廣度，對市場產生更大的穿透力，產生營運綜效（Synergy）。
對於以技術為導向、普遍欠缺行銷與銷售人才的台灣IC設計公司而言，藉由大聯大提供的服務，近程內可協助這些業者將業務從台灣跨入中國大陸、印度等新興市場，達到立竿見影之效。遠程業者更可藉助大聯大全方面的服務，進ㄧ步擴大在中國大陸甚至於國際市場的穿透率，這也是大聯大可以為台灣IC設計業者所帶來的價值。
藉由整合 達到最佳營運效率
面對大聯大的營運體制，後段服務平台整合－包含各地區倉庫（Warehouse）的運籌管理為現階段重點。
後段整合過程視各地區的環境差異及雙方在該地區的建置狀況而有不同的計畫與進度，此外也要配合當地的法規而定。以台灣為例，世平與品佳都有相當完整的組織架構，在法律要求較嚴謹的情況下，初期將以建立一組團隊共同管理的方式為主，如此可有效降低成本並大幅提升管理效益。
ㄧ言以蔽，在類似台灣這樣、組織成熟的地區，將以知識管理（Knowledge Management）、資訊共享（Information Sharing）、提高團隊互動、人力重新配置與佈署等，作為後段平台整合的主要工作與目標。
反之在中國大陸等地區，優先加速各地區辦公室、倉儲的整合進度是首要目標。其中大聯大將先以上海、香港兩地區個別的倉庫整合，建立相關管理制度，讓營運上軌。中、長期而言，視中國大陸各區域經濟發展進度，及各地區通關平台、法令制定等機制的建立與成熟度，持續進行運籌管理。
亦即短期內，大聯大在中國大陸市場將以既有資源的重整與運用，讓整體營運績效達到Best Utilization為主要思考點。
總體而言，憑藉著後段服務系統的整合，大聯大除可收降低管理成本、提升管理效能之效外，共同的後段平台與管理團隊更可提升整體知識管理效能及達到知識、資訊共享的目的，讓所有投資獲得正向的回饋。
全力搶攻大陸市場
面對中國大陸龐大的商機，所有廠商都不會放棄。然而大陸市場所帶來的種種嚴峻問題也是廠商們無法輕視的。因此有意進入中國大陸市場的廠商，除了一定程度的經營規模及高度專業知識（Know-how）的基本條件外，更必須具備中、長期投資的理念、能力與策略，以及絕對健全的公司體質－包含經營規模、人才及財務。綜觀各項條件，大聯大雄厚的公司對進入中國市場，已然作好最佳準備。
未來，世平與品佳將結合彼此的資源，針對中國大陸客戶提出完整服務內容，開發包含手機、數位家電(Digital Home)、車用電子等中國大陸極具發展潛力的市場，並強化當地的業務拓展。
除中國大陸，大聯大在日、韓等市場成熟但相對封閉的地區亦有所著墨，現階段將以和日、韓通路商合作的方式於中國大陸、東南亞等地提供服務給外移這些地區的日、韓廠商。未來將會藉由購併當地通路商的方式，擴大在日、韓等地的經營規模。
營運思維更為寬廣
除後段系統的整合，前段業務營運如何不會衝突又能產生綜效則是大聯大必須面對的另一個課題。
基本上，在為客戶提供無縫隙服務及提升營運績效的雙重考量下，世平與品佳雙方不需為了競爭而競爭。建立在兩方成熟營運團隊下的合作關係，日後的營運，會以更開放（Open）思維進行營運規劃與拓展，並以達到比最好還要好(Better than best)為主要考量。
實際作法上，首先雙方藉由業務、技術等協調委員會的建立與召集，讓不同公司人員能定期進行互動與溝通，找出公司的營運策略與制定各項計畫。另外世平於2002年開始導入的知識管理系統及內部入口管理網站EIP平台，已擴展至品佳與富威。如此讓不同公司，及不同駐點人員相互認識與溝通，大聯大內部所有資訊亦可透過大聯大EIP平台進行即時性的交流。
上述兩個方案將可建立相當有效且即時的溝通平台，並建構彼此的團隊共識與默契，繼而達到知識、技術、資訊的共享。如此可讓前端營運團隊在有效的良性競爭下，為公司營運及客戶服務找到雙贏的平衡點。
反璞歸真 專注經營
檢視全球ICT產業這一波結構重整浪潮，此領域包含IC通路產業都將於這一、兩年進入關鍵整合期。以世平的觀點，若有其他控股公司的出現，一方面可化解目前戰國群雄惡性競爭的局面，另一方面，體質健全、經營規模大的控股公司彼此間的互動可讓整體產業走上良性競爭的道路。皆為先行者大聯大所樂見的成果。同時大聯大將不斷前行，持續進行水平整合，凡是認同大聯大價值觀與理念者，都是參與大聯大的潛在合作對象。
大聯大掛牌後將專門負責對外資本市場、投資人關係及籌資事宜。世平與品佳所有股東及員工的經營與工作心態，將可回歸並專注於基本面經營，專心、全意為客戶、原廠提供完整的服務方案與內容；同時，藉由大聯大後端平台的整合，為客戶與供應商提供更多元化的產品組合及更強大的服務支援，「前端要分才會拼，後端要合才會贏」，黃偉祥董事長的這句話，為大聯大、世平集團及品佳集團的運作與經營模式，下了最精簡的詮釋。
（大聯大投資控股股份有限公司黃偉祥董事長口述，電子時報黃達人整理）
面對日益嚴苛的競爭環境，世平持續秉持藍海策略中所提及的消去、降低、提升、創造等原則，務求在對的時間點，為客戶提供對的服務，以爭取客戶的認同（recognition、appreciation）。控股公司模式運作的大聯大即基於上述理由誕生。大聯大控股首開先例，為國內首家由產業間上市公司共組控股公司的案件，未來該公司的成功案例可促進更多的產業控股公司成立，不僅有助於台灣ICT產業體質的調整，更可讓整體競爭走向良性競爭的循環中。
為客戶提供無縫隙服務(Seamless Service)
近幾年IC通路產業結構因應著全球資訊科技（ICT）產業結構的重整、大型化的營運趨勢，產業亦隨之進行蛻變及重組。過去幾年採取的併購（M＆A）方式重組模式，有其本質上的缺陷。這種「吸收式」重組方式，帶給不僅內部員工，包含客戶、原廠，甚至往來金融機構各類不同的重新適應問題。讓「吸收式」的合併變得相當複雜。在這種情況下，世平開始思維新的整併、合併經營模式，「控股公司」的合作模式就在這樣的前提下產生。
適逢世平與品佳具有共同的理念及經營觀點，挾著控股公司體制下的所有公司，獨立運作、經營的特性，對於所有員工、供應商及客戶都是一個相對穩定、妥善的合作方法。是故在此產業面臨重整的重要時點，世平與品佳決定共組控股公司，也希望為台灣ICT產業的合作帶進新的思維與營運模式。
現階段，通訊、消費性電子等產品生命週期短，各廠商無不積極針對自家產品獨特性的開發。IC通路商必須具有能提供技術與知識（knowledge）服務內容、方案。因此大聯大結合世平與品佳已有的豐沛資源，不僅提供大型客戶滿意的服務內容，對於中、小型客戶或是創新導向型客戶，大聯大都有相對應的服務團隊提供客戶必要的服務。期許可達到提供每一位客戶無縫隙服務的目標。
為原廠創造更大穿透力及營運綜效
不僅是下游客戶，大聯大將為原廠創造更多的價值。
對所有供應商、原廠而言，世平及品佳仍維持獨立的個體進行業務經營與拓展，並在控股公司體制下可結合各自既有資源，包含技術、產品、解決方案等各項服務內容，整合彼此優勢，例如一次購足（One-stop-shopping）的服務團隊。不僅擴大本身的服務內容與範疇，更藉此協助供應商、原廠拓展多元化的客戶範圍。而大聯大協助原廠提供的強大服務支援，可提升服務的深度與廣度，對市場產生更大的穿透力，產生營運綜效（Synergy）。
對於以技術為導向、普遍欠缺行銷與銷售人才的台灣IC設計公司而言，藉由大聯大提供的服務，近程內可協助這些業者將業務從台灣跨入中國大陸、印度等新興市場，達到立竿見影之效。遠程業者更可藉助大聯大全方面的服務，進ㄧ步擴大在中國大陸甚至於國際市場的穿透率，這也是大聯大可以為台灣IC設計業者所帶來的價值。
藉由整合 達到最佳營運效率
面對大聯大的營運體制，後段服務平台整合－包含各地區倉庫（Warehouse）的運籌管理為現階段重點。
後段整合過程視各地區的環境差異及雙方在該地區的建置狀況而有不同的計畫與進度，此外也要配合當地的法規而定。以台灣為例，世平與品佳都有相當完整的組織架構，在法律要求較嚴謹的情況下，初期將以建立一組團隊共同管理的方式為主，如此可有效降低成本並大幅提升管理效益。
ㄧ言以蔽，在類似台灣這樣、組織成熟的地區，將以知識管理（Knowledge Management）、資訊共享（Information Sharing）、提高團隊互動、人力重新配置與佈署等，作為後段平台整合的主要工作與目標。
反之在中國大陸等地區，優先加速各地區辦公室、倉儲的整合進度是首要目標。其中大聯大將先以上海、香港兩地區個別的倉庫整合，建立相關管理制度，讓營運上軌。中、長期而言，視中國大陸各區域經濟發展進度，及各地區通關平台、法令制定等機制的建立與成熟度，持續進行運籌管理。
亦即短期內，大聯大在中國大陸市場將以既有資源的重整與運用，讓整體營運績效達到Best Utilization為主要思考點。
總體而言，憑藉著後段服務系統的整合，大聯大除可收降低管理成本、提升管理效能之效外，共同的後段平台與管理團隊更可提升整體知識管理效能及達到知識、資訊共享的目的，讓所有投資獲得正向的回饋。
全力搶攻大陸市場
面對中國大陸龐大的商機，所有廠商都不會放棄。然而大陸市場所帶來的種種嚴峻問題也是廠商們無法輕視的。因此有意進入中國大陸市場的廠商，除了一定程度的經營規模及高度專業知識（Know-how）的基本條件外，更必須具備中、長期投資的理念、能力與策略，以及絕對健全的公司體質－包含經營規模、人才及財務。綜觀各項條件，大聯大雄厚的公司對進入中國市場，已然作好最佳準備。
未來，世平與品佳將結合彼此的資源，針對中國大陸客戶提出完整服務內容，開發包含手機、數位家電(Digital Home)、車用電子等中國大陸極具發展潛力的市場，並強化當地的業務拓展。
除中國大陸，大聯大在日、韓等市場成熟但相對封閉的地區亦有所著墨，現階段將以和日、韓通路商合作的方式於中國大陸、東南亞等地提供服務給外移這些地區的日、韓廠商。未來將會藉由購併當地通路商的方式，擴大在日、韓等地的經營規模。
營運思維更為寬廣
除後段系統的整合，前段業務營運如何不會衝突又能產生綜效則是大聯大必須面對的另一個課題。
基本上，在為客戶提供無縫隙服務及提升營運績效的雙重考量下，世平與品佳雙方不需為了競爭而競爭。建立在兩方成熟營運團隊下的合作關係，日後的營運，會以更開放（Open）思維進行營運規劃與拓展，並以達到比最好還要好(Better than best)為主要考量。
實際作法上，首先雙方藉由業務、技術等協調委員會的建立與召集，讓不同公司人員能定期進行互動與溝通，找出公司的營運策略與制定各項計畫。另外世平於2002年開始導入的知識管理系統及內部入口管理網站EIP平台，已擴展至品佳與富威。如此讓不同公司，及不同駐點人員相互認識與溝通，大聯大內部所有資訊亦可透過大聯大EIP平台進行即時性的交流。
上述兩個方案將可建立相當有效且即時的溝通平台，並建構彼此的團隊共識與默契，繼而達到知識、技術、資訊的共享。如此可讓前端營運團隊在有效的良性競爭下，為公司營運及客戶服務找到雙贏的平衡點。
反璞歸真 專注經營
檢視全球ICT產業這一波結構重整浪潮，此領域包含IC通路產業都將於這一、兩年進入關鍵整合期。以世平的觀點，若有其他控股公司的出現，一方面可化解目前戰國群雄惡性競爭的局面，另一方面，體質健全、經營規模大的控股公司彼此間的互動可讓整體產業走上良性競爭的道路。皆為先行者大聯大所樂見的成果。同時大聯大將不斷前行，持續進行水平整合，凡是認同大聯大價值觀與理念者，都是參與大聯大的潛在合作對象。
大聯大掛牌後將專門負責對外資本市場、投資人關係及籌資事宜。世平與品佳所有股東及員工的經營與工作心態，將可回歸並專注於基本面經營，專心、全意為客戶、原廠提供完整的服務方案與內容；同時，藉由大聯大後端平台的整合，為客戶與供應商提供更多元化的產品組合及更強大的服務支援，「前端要分才會拼，後端要合才會贏」，黃偉祥董事長的這句話，為大聯大、世平集團及品佳集團的運作與經營模式，下了最精簡的詮釋。
（大聯大投資控股股份有限公司黃偉祥董事長口述，電子時報黃達人整理）