黄伟祥：并购是唯一出路 - 23家IC通路商的合并大戏才刚开始
2005-06-16
Smart智富月刊
作者：李有德
后PC时代，利用合并追求成长成为大势所趋。IC通路业龙头世平董事长黄伟祥认为，并购的戏码才刚开始，在大者恒大的战争中，不并购就被淘汰。
向来保护主义高涨的东北亚日、韩两国，最近因破天荒允许外资购并上市公司，获得资本市场的掌声。反观台湾合并案推的零零落落，政府主导首家样板想嫁给外资的彰银（2801），搞的灰头土脸，反而是电子业鸿海（2317）自发性合并国电、华升，弄的有声有色。
世平也赶上电子业合并风，以合并扩大规模抢占大中华区的市场，是黄伟祥的中心思想。以下为Smart智富月刊社长林奇芬和世平董事长黄伟祥的深度对谈内容。
大中华市场是一场企业规模的竞赛
林奇芬：世平和品佳（2470）合组控股公司大联大，这样的合并可以产生什么效益？
黄伟祥：首先我要强调，不管是透过避税天堂像BVI组控股公司挂牌上市，还是企业合并，在先进国家都是稀松平常的事，我相信这也是未来台湾资本市场的趋势。
对IC通路业来说，规模还是最重要，科技业前二或前三名赢家全拿。虽然世平规模是亚洲最大（约8％市占率），但是广度（产品组合）和深度（经济规模）都还不够。世平强项在个人计算机的相关零组件代理，Intel、Hynix都是主要代理客户。但在后PC时代的消费电子产品零组件，略嫌薄弱。相对地，品佳大力冲刺消费电子产品，两家合并后，大联大产品的纵向和横向都可以更扎实，得到互补强化，亚洲市占率可以提升至10％以上。
林奇芬：就国际市场来看，半导体产业的成长动能相当有限，但其中大陆市场是成长潜力最大的区域，根据IC Insight预估，大陆今年可能跃升全球最大半导体市场，而IDC也预估未来五年大陆市场的成长力是整体市场的两倍。世平与品佳的合并，与发展大陆市场是否有关？
黄伟祥：大陆市场是通路业兵家必争之地，因为全球IC通路业43％的市场需求成长都来自亚洲，其中大陆占的比重很高。但即使世平和品佳合组大联大，合并大陆市场年营收后也才只有10亿美元，还是不够大。我认为在大陆至少要有15亿美元以上的年营业额，才有资格和全球前两大双A厂（Arrow和Avent），一较长短。
别忘了双A厂过去10年成长，就是靠著对外并购成长而变大变强的，现在这两家公司不约而同把未来成长动力瞄准大陆，成为世平最大潜在威胁。合组大联大是个开始，毕竟IC通路这个行业玩家太多，产业势必要再重组，但唯有财务结构健全的强者，才能活下来，这也是重要考量。
抢食大陆市场要用规模战、效率战
林奇芬：大陆市场商机庞大，但复杂度和风险均高，同业竞争激烈，你认为通路业进军大陆的胜负关键为何？
黄伟祥：台湾市场南北长400公里、东西宽200公里，市场、客户集中度和同质性都高，但是大陆市场幅员广大，市场和客户都很分散，比较起来大陆市场的后勤作业挑战难度非常高。
比较北美和欧洲市场，可以更了解大陆市场的经营模式。北美市场很大，但是同质性很高，后勤支持较单纯，厂商容易因为扩充营业额，获取经济规模效益；反观欧洲市场产值可能和北美差不多，可是各个国家经济、政治、文化、习惯都不同，市场呈现片断分割状态，后勤支持难度就会升高。我觉得大陆市场的状况比较像欧洲。
以仓储作业为例，世平台湾仓储约1500坪就足够，但是支持大陆市场的香港仓储中心就要6000坪，是台湾的4倍大，但管理难度绝对超过4倍。除了产品种类变多，要管理的客户也变多，复杂度也更高，这都是业者最大挑战。像我们最近又要推动新的ERP（企业资源规画）系统，有效率的管理架构，是未来赢的关键。
存货与应收款管的好，毛利才能守的住
林奇芬：通路业近年毛利率不断下滑，一遇到如台币升值等变量，就容易出现亏损，未来如何改善毛利率？
黄伟祥：回归本质，IC通路业要赚得更多，就要薄利多销，营运更有效率。以世平为例，毛利率大约维持在5～6％，我们一直努力抵抗毛利率下滑的趋势。打开世平的资产负债表，我们不会去动右边、也就是向银行借钱或向股东要钱的脑筋，相对地，我认为未来重点要放在左边存货和应收帐款管理。
世平的应收帐款和存货两者就占总资产比率约70％，并且都是流动性很高的资产。通路业者的获利关键，就是让这两个项目更有效率，创造更多营收。。我常和同仁开玩笑，如果哪里天做累了，将应收款和库存清一清，就可以结束营业；反观固定资产比率高的IC半导体业，毛利率一定要很高，因为它无法薄利多销，要冲刺的是提高产能利用率。
新控股公司营运规模加大后，如果可以同时提高应收款和存货周转率，让两者效率提升，规模扩大加上效率提升，相乘的结果就有机会稳住毛利率。
林奇芬：合并虽有机会追求更大规模，但很多合并的效益不彰，甚至有人才流失的问题，未来如何避免？
黄伟祥：2001年世平曾成功合并通路商维迪，这次组大联大，愈来愈有经验。合并成功的关键是企业文化，双方价值体系若一致，才能真正的合作互补，我认为经营者的理念相近很重要。另外，我们在合作初期一定是先整合后台，而不直接在业务面竞争，以一个更有效率的后台，来支持更大的作业规模，让各个子机构可以全力冲刺业务，这样才能发挥综效。
作者：李有德
后PC时代，利用合并追求成长成为大势所趋。IC通路业龙头世平董事长黄伟祥认为，并购的戏码才刚开始，在大者恒大的战争中，不并购就被淘汰。
向来保护主义高涨的东北亚日、韩两国，最近因破天荒允许外资购并上市公司，获得资本市场的掌声。反观台湾合并案推的零零落落，政府主导首家样板想嫁给外资的彰银（2801），搞的灰头土脸，反而是电子业鸿海（2317）自发性合并国电、华升，弄的有声有色。
世平也赶上电子业合并风，以合并扩大规模抢占大中华区的市场，是黄伟祥的中心思想。以下为Smart智富月刊社长林奇芬和世平董事长黄伟祥的深度对谈内容。
大中华市场是一场企业规模的竞赛
林奇芬：世平和品佳（2470）合组控股公司大联大，这样的合并可以产生什么效益？
黄伟祥：首先我要强调，不管是透过避税天堂像BVI组控股公司挂牌上市，还是企业合并，在先进国家都是稀松平常的事，我相信这也是未来台湾资本市场的趋势。
对IC通路业来说，规模还是最重要，科技业前二或前三名赢家全拿。虽然世平规模是亚洲最大（约8％市占率），但是广度（产品组合）和深度（经济规模）都还不够。世平强项在个人计算机的相关零组件代理，Intel、Hynix都是主要代理客户。但在后PC时代的消费电子产品零组件，略嫌薄弱。相对地，品佳大力冲刺消费电子产品，两家合并后，大联大产品的纵向和横向都可以更扎实，得到互补强化，亚洲市占率可以提升至10％以上。
林奇芬：就国际市场来看，半导体产业的成长动能相当有限，但其中大陆市场是成长潜力最大的区域，根据IC Insight预估，大陆今年可能跃升全球最大半导体市场，而IDC也预估未来五年大陆市场的成长力是整体市场的两倍。世平与品佳的合并，与发展大陆市场是否有关？
黄伟祥：大陆市场是通路业兵家必争之地，因为全球IC通路业43％的市场需求成长都来自亚洲，其中大陆占的比重很高。但即使世平和品佳合组大联大，合并大陆市场年营收后也才只有10亿美元，还是不够大。我认为在大陆至少要有15亿美元以上的年营业额，才有资格和全球前两大双A厂（Arrow和Avent），一较长短。
别忘了双A厂过去10年成长，就是靠著对外并购成长而变大变强的，现在这两家公司不约而同把未来成长动力瞄准大陆，成为世平最大潜在威胁。合组大联大是个开始，毕竟IC通路这个行业玩家太多，产业势必要再重组，但唯有财务结构健全的强者，才能活下来，这也是重要考量。
抢食大陆市场要用规模战、效率战
林奇芬：大陆市场商机庞大，但复杂度和风险均高，同业竞争激烈，你认为通路业进军大陆的胜负关键为何？
黄伟祥：台湾市场南北长400公里、东西宽200公里，市场、客户集中度和同质性都高，但是大陆市场幅员广大，市场和客户都很分散，比较起来大陆市场的后勤作业挑战难度非常高。
比较北美和欧洲市场，可以更了解大陆市场的经营模式。北美市场很大，但是同质性很高，后勤支持较单纯，厂商容易因为扩充营业额，获取经济规模效益；反观欧洲市场产值可能和北美差不多，可是各个国家经济、政治、文化、习惯都不同，市场呈现片断分割状态，后勤支持难度就会升高。我觉得大陆市场的状况比较像欧洲。
以仓储作业为例，世平台湾仓储约1500坪就足够，但是支持大陆市场的香港仓储中心就要6000坪，是台湾的4倍大，但管理难度绝对超过4倍。除了产品种类变多，要管理的客户也变多，复杂度也更高，这都是业者最大挑战。像我们最近又要推动新的ERP（企业资源规画）系统，有效率的管理架构，是未来赢的关键。
存货与应收款管的好，毛利才能守的住
林奇芬：通路业近年毛利率不断下滑，一遇到如台币升值等变量，就容易出现亏损，未来如何改善毛利率？
黄伟祥：回归本质，IC通路业要赚得更多，就要薄利多销，营运更有效率。以世平为例，毛利率大约维持在5～6％，我们一直努力抵抗毛利率下滑的趋势。打开世平的资产负债表，我们不会去动右边、也就是向银行借钱或向股东要钱的脑筋，相对地，我认为未来重点要放在左边存货和应收帐款管理。
世平的应收帐款和存货两者就占总资产比率约70％，并且都是流动性很高的资产。通路业者的获利关键，就是让这两个项目更有效率，创造更多营收。。我常和同仁开玩笑，如果哪里天做累了，将应收款和库存清一清，就可以结束营业；反观固定资产比率高的IC半导体业，毛利率一定要很高，因为它无法薄利多销，要冲刺的是提高产能利用率。
新控股公司营运规模加大后，如果可以同时提高应收款和存货周转率，让两者效率提升，规模扩大加上效率提升，相乘的结果就有机会稳住毛利率。
林奇芬：合并虽有机会追求更大规模，但很多合并的效益不彰，甚至有人才流失的问题，未来如何避免？
黄伟祥：2001年世平曾成功合并通路商维迪，这次组大联大，愈来愈有经验。合并成功的关键是企业文化，双方价值体系若一致，才能真正的合作互补，我认为经营者的理念相近很重要。另外，我们在合作初期一定是先整合后台，而不直接在业务面竞争，以一个更有效率的后台，来支持更大的作业规模，让各个子机构可以全力冲刺业务，这样才能发挥综效。