专访世平集团营运长谢加川：一场并购引发的“革命”？
2005-06-16
华强电子世界网
当前，电子分销产业的并购，一波接一波。4月26日，全球科技分销商安富利集团和科汇集团控股有限公司达成最终协议，以约6.76亿美元的股份和现金收购科汇，包括约1.94亿美元的净负债。
3月底，亚太区第一大元器件分销商世平集团与台湾地区排名第三的品佳集团宣布携手成立大联大控股公司。朝向全球前三大通路商的目标迈进。
而世平集团董事长黄伟祥和品佳集团董事长陈国源告诉记者，未来期待更多具有相同理念的公司加入这个控股集团中，特别是具有本地客户资源的分销商，来共同拓展和服务这个市场。之前，这样的并购就不少。现在看起来，这股风潮还将继续。而电子供应链的改善和创新，一阵连一阵。
5月10日，在上海。世平集团继昆山、苏州仓与外高桥保税仓后，成立基通物流（上海）有限公司。这是全国首家半导体零件分销商取得保税区外公共型保税仓执照，未来将成为世平集团华东区的分拨中心与仓储枢纽，无论在质量与效益上可快速服务大华东区的供应商与客户。
世平集团营运长谢加川在接受记者专访时表示，之后将在深圳和东莞等地建立华南物流中心，在四川、青岛等客户集中的地方增设仓库。
收购、并购、物流和仓储创新、供应链创新，这些词汇堆在一起，会让人纳闷。实际上，并购只是促发了电子分销商的一个神经末梢，而供应链的管理创新，已经迫在眉睫。
这有点像，婚姻的“七年之痒”。有意思的是，像世平集团这样的分销商，深耕中国已近10年。
一）并购凸显供应链后端“革命”？
安富利收购科汇，被看做是一次完美互补的战略选择。根据协议条款，科汇的投资者将获得安富利共2,401.1万股普通股和6,400万美元现金。有关交易预期每年可节省成本约1.3亿美元 （包括节省1,000万美元的利息支出） ，并可立即增加盈利（未计合并费用）。有关交易有待通过若干法定条例，预计将在60至90天内完成。
安富利集团主席兼行政总裁Roy Vallee 指出：“能够借这个机会扩展我们在现有三个地区内的覆盖，并可涉足日本这一重要市场。我们相信收购完成后实时为每股盈利带来利益并期望有双数字回报率。”
科汇主席兼行政总裁David Ashworth指出：“与安富利合并对科汇的未来发展来说是最佳的决定。安富利的全球基础建设和可用的资本，配合我们的技术专业知识，将可为我们的贸易伙伴提供业界领先的服务。”
安富利电子元件部总裁Harley Feldberg表示：“收购科汇大大加强了我们全球设计链的能力，同时也巩固了我们在供应链服务领域的关键角色。凭借扩展的专利供应商产品线和世界一流的设计链和供应链服务，我们有信心能进一步加强与客户和供应商的关系。”
仔细分析这三段评论，会发现一个共同的潜台词“供应链服务更有效”。以广泛产品线和供应链管理见长的安富利显然认为，这种和强势技术服务分销商的整合，对他们的全球拓展，利好很多。他们没有提到，这次整合对供应链后端的布局的调整，将呈现一个怎样的态势。
但这个供应链条的核心问题，在世平和品佳“结婚”后的几个月，凸显了出来。
世平和品佳的并购，被看做是一次强势整合的战略并购。就2004年度而言，合并营收为33亿美元，总资产规模超过350亿元，员工人数超过2400人，除了继续深耕亚太地区半导体市场之外，也会布局欧洲及日本市场，未来希望能挑战全球龙头地位。
世平集团董事长黄伟祥说：“我们仍然会保持原有各自的品牌(世平和品佳)来服务市场，整合的部分主要放在后端物流服务支持、据点设立和资源投资上，使资源配置和后端服务更有效率，比如我们未来将共享物流仓储设施；在大陆设立新据点和仓库可能会考虑两家公司一起来做等。不过，对于整体生意而言，我们仍保持两家公司的独立运作，不希望影响到两家公司现有的市场。”
品佳集团董事长陈国源说：“我们主要从后端资源怎样整合会更有效来考虑“合”的问题，建立一个高效平台来保证控股集团下各家公司后端物流服务的竞争力。”
“有效的后端整合”，实际上说的就是有效的供应链管理的核心问题。究竟效率怎样？矛盾的焦点集中在哪里里？在新的并购环境中，供应链的这个创新举措能提升整体竞争力？
这些问题，我们都没有答案。毕竟，对于一对刚刚“新婚”的夫妇，进行这种层面的点评，总是显得没有人情味道。
还是有业内人士认为，并购对分销商供应链构成的机遇和风险并存。构筑有创造性的供应链管理解决方案，成为一个新的命题。
会是一场“革命”？这是个问题。
（二）供应链可能的“革命”在哪里？
当问到世平和品佳并购形成的“大联大”的后端整合部分部分和供应链创新的关系时，世平集团营运长谢加川表示，客户的受益主要在后端的整合的资源共享方面，如上海的新保税仓库，现在品佳的产品可以进来，可以省去重新建仓的成本。品佳就不需要重复投资，降 低了运营成本。合并使资源得到更有效的发挥。如共享资源缩短了品佳的送货时间，客户能从中直接受益。
这么看，世平在上海的“创举”性新仓设立，就变得有了意味。
除了在台湾、香港、新加坡拥有自己的仓库之外，世平在上海的外高桥保税区、深圳福田保税区内都建有仓库，在昆山和苏州两地使用第三方物流合作伙伴的仓库，保证在四小时之内将货物送到客户手中，真正做到JIT。
世平集团营运长谢加川认为，世平集团的核心竞争力之一在于为企业提供供应链管理和仓库管理，谢加川表示“世平利用IT系统信息技术构建起数字神经网络，可以使公司团队及时根据市场情况作出正确的反应，更好地提供服务。”世平在供应链服务的信息系统方面投入了巨额资金，在仓储方面采用全球领先的仓储系统以及物流软件系统，再加上自行设计的条形码标签管理系统，保证出货的准确率、实效和数量，对货物进行全程监控，本地没有的货物还可以从新加坡、台湾地区进行调配。同时世平集团还为客户设计了很多个性化软件来满足客户的需求。
当记者问到并购对供应链“革命性”影响时刻，他没有正面做答。他和记者分享了世平供应链管理的策略。
创新战略：中国急需一个组织
记者：供应链要革新的话，你认为有哪里些方面？
谢：电子供应链的一个核心就是整合营销网、信息网、物流网、客户服务网和互连网的一个综合价值链。而作为越来越重要的互联网分销体系的重要部分的B2B平台的联合就十分重要，世平有自己的B2B平台网络，但在和公共的网络平台的合作方面会有新的考虑。已经在考虑和外部的公共信息平台进行对接，实现效率的最大化和信息传递的优化。
记者：安装电子交易系统，在国外已经早成历史了。但在国内，还需要路程。这个部分会不会是供应链创新的一个要点？
谢：是的。我们非常重视国内厂商在电子交易平台的投资。以在台湾的经验是，由一个半政府半企业的协会来推进。这给产业带来了新的动力。因为这个系统和标准的确立，需要供应商和制造商之间有一个信任的基础，把双方的资料进行整合。世平的信息团队会根据客户的环境和需求来做一些资料的整理和细分。
这是一项为客户增值的服务。世平当前在国内提供多重管道对接的服务。作为其中比较典型的部分，建议客户上世平的e-Services平台看看，这是个可信任的平台。可以在网上实现交易。会员等级根据交易量来定，级别越高，享受信息开放程度以及交易便捷性就会越好。
中国非常需要有这么一个协会来实现。估计很快就能实现，这将是分销供应链条的一个“革命性”变化。
记者：世平开始应用RFID？现在情况如何？对客户的帮助有哪里些？
谢：应用RFID，是供应链系统提高效率的一个重要改变。由于仓库的人力成本最难省，倘若能运用RFID，就可发挥电子化效能，则对内的节流策略会更落实。但目前对产业来说，业内的标准尚未定案，所以实施上会有些困难。
当前，政府出面来做整合的第一阶段还集中在零售产业。这个标准的意义在于，能加快进出货的流程，减少人工操作。分销商和供应商会有一个对接。每一项产品资料都可以实现准确对接。特别是小的非标准的产品，可以有比较准确的对接。但当前的情况是，信息的互通有问题。各方都可以使用不同标准。效率也不高。
在中国，有一半以上的EMS客户已经采用了某种形式的EDI（电子数据交换），更多的分销商也企望通过于更多本土OEM建立这种连接来提高效率，但这个系统提供的数据的质量非常重要，如果预测数据不准确，让错误的数据进入系统，结果将适得其反。这种情况在当前国内各种对接的信息系统当中，都会遇到。作为改善的重要方面，如果这个标准得到应用，这个信息准确的问题也将得到解决。将是供应链管理的一个大的革新。
（三）供应链创新策略分享
供应链管理角色：卖的是“桥梁”
记者：供应链管理的角色是什么？
谢：是桥梁。拿世平来说。世平是IC零组件分销商并不是制造商，我们卖的是半导体相关产品和客户满意的加值型服务流程，向供应商传达下游客户需求，协助上游供应商完善自身服务功能。
世平在电子零件供应链中扮演中间桥梁的作用。在客户端和供应商之间多出了分销商，好象增加了通路的环节，但实际上增加了价值链的有效性，因为在客户端和供应商之间如果有正确和有效率的信息传递，便能够为整个产业带来双赢。
否则，一种情况就很容易出现，供应商要来幅员辽阔的中国寻找制造商，他们心里没低。而很多制造商的确是希望和供应商建立直接联系，但他们的小批量和财务的灵活性要求等，又让这种希望成了一厢情愿。所以说，分销商的纽带作用就显得特别显著。
记者：你们在大陆市场的出货模式是怎样的？之前你提到“两阶段备货”和“虚拟库存”的概念，这在为客户提供的VMI服务中，是怎样的位置？怎样改善这个举措？
谢：一般情况下IC从设计到出货约需6-8周，所以无法满足客户短期需求，世平立于产业供应链调节的角色，实行的方式是在内部分建总仓和分仓，分仓一般有2-4周的库存，其它部分放在总仓。
因此，对于中国大陆市场，世平主要采用两种模式来处理客户需求：一种是直接从香港出货。根据客户订单需求，世平将货集中备在香港的仓库中。当客户需要时，提前2-3天通知世平，世平将货发给它们。这种模式下的备货周期通常为1个半月到2个月。另一种模式是VMI模式，提供JIT交货。根据客户所提供的预测数据，世平替客户进行备货和库存管理，并承担库存资金风险，实行JIT交货。考虑到风险问题，这种模式下的备货周期通常为2周，最长不超过1个月。
目前在台湾、香港、新加坡拥有自己的仓库之外，世平在上海的外高桥保税区、深圳福田保税区内也建有仓库，在昆山和苏州两地使用第三方物流合作伙伴的仓库，可在四小时之内将货物送到客户手中。
在为客户提供的VMI服务模式中，世平强调了虚拟库存的概念。客户将所需要的元器件放在我们的仓库中，我们替它们进行管理。客户通过我们的系统实时查询产品的库存状态及相关信息，并可随时调用。这部分库存属于客户专有，但由于客户无需进行真实的库存管理和承担风险，因此，对于它们来说，这部分库存又是虚拟的。客户下达订单之后，所需要的元器件会先运到世平的仓库中，世平帮助客户进行拆货、检货、入库、贴标签和出货等全方位的库存管理，然后根据客户的送货要求直接将元器件送到客户的生产在线去。某些客户甚至在考虑将入厂检验的功能也向前移到我们的仓库来处理。目前，在中国大陆地区，世平已经在为客户提供这种服务。
物流和IT信息系统：谁更快更准，谁赢
记者：世平的IT信息管理处是一个怎样的组织？在整个供应链条系统里是怎样的位置？怎样去协调好港、台和大陆的分支工作？目前效率如何？
谢：帮助供应商计划、采购、出货、储备库存，提供有价值的服务。由世平集团自已的组织。在中国大陆、南亚、台湾区都有各自的主管，工作协调按效率分配，以何处能达到高效率低成本为目标，就在哪里里做。目前，这个组织在软件部门在台湾有30位工程师，中国大陆有20位工程师。加上网络管理人员，共有60-70位IT信息人员。这个机构成了世平强大的IT信息系统提供了强有力的技术和人力支持。
记者：世平的ERP在分销行业有“先行“的优势，这和世平的整体战略有关。现在这个系统运行的情况如何？接下来有什么变化？如何保持技术不断创新？
谢：世平自行开发ERP在行业内已有20多年的历史，系统效能精确掌握分销行业特性；但由于在世平已经面向国际化的条件下，公司规模成长带来的资料的丰富程度提高，所以需要海量的信息处理和对接作为有效配套，这也是任何国际化的分销商都必须要面对的。世平将于05年全面更换ERP系统，相信会对整体营运带来帮助。
记者：从信息系统的风险评估来看，异地备援是企业必备的，但世平好象没有，是基于什么考虑，有什么打算？
谢：一直在做。而且效果很好。及时在做。下一步世平将朝真正的异地备援，在不同地区建立备援系统，当然，这也需要在IT设备方面做一些新的创新和投资。
记者：如何解决异地同步会议的信息系统问题？
谢：这是一个应用信息系统和IT系统来“节流”的问题。网络会议的应用，在几年前就让世平体会到了成本节约的甜头。内部干部会议经常会有两岸几地的跨地域联系和沟通，由各地的主管共同主持，通常会议的时间会持续2-3小时，网络会议的应用为世平节省了很多费用。“让有型的数字没有变化，而让无形的效益增加。
记者：你说，世平库存服务的一大特色是信息的透明化管理，这对降低库存风险的建设性意义在哪里里？
谢：世平于2000年推出一套功能强大的网上在线服务系统，OEM/EMS客户可以通过互联网登录到这套系统中，进行询价/报价查询、订单管理、库存管理和账款管理。它们可以实时了解所需元器件是否到货、世平仓库中已经为其备了多少货、仓库中货物的在库状态、未到货物预计何时到货，以及预计交货时间等信息。这个系统可以帮助OEM/EMS公司进行订单的全程跟踪，保证信息的透明和准确。
库存管理：人性化更多
记者：世平的库存管理的最核心的内容是什么？有什么特色？
谢：一方面是精准的出货和管理。另一方面是和厂商/ 供应商成为伙伴和朋友，人性化的去交往。世平集团在这方面做了一些创新和努力，在台湾、香港、新加坡的仓库都已通过ISO9001认证，出货准确率达100%，达交率是99%，现场货品与进出货皆使用条形码作管理。
未来供应链一定会越来越落实，必须要把厂商 / 供应商当成你的伙伴和朋友。因为再精确的系统都没办法保证完全的准确。在发生供货紧张的时候，平时的人性化的伙伴关系就能起到相当重要的作用。真正让双方携手度过难关成为可能。这是平衡供应链条的一个重要手段。
为了更加清晰地管理库存，世平投资引进了一套先进的仓库管理系统。这套系统包括了检货、收货、贮存、标贴和生产日期在内等所有仓库管理工作。在这个系统中，货物在仓库之间、贮位之间的转移、入库时间、生产日期、供应商信息和为哪里家客户备货等信息，一目了然。当货物有问题的时候，通过这套系统，我们能马上追溯到源头，什么时间出货的、应该退回给谁或请谁来解决这个问题。而且，这套系统还能提供贴标签(labeling)方面的服务。现在有许多客户都要求一种特殊标签，它们有自己厂内专用的标签，包括工单号码、物料号和订单号等。这个系统可以根据客户要求自动生成这些信息。
供应链环境：需要改善
记者：不少分销商认为目前中国海关贸易政策的一些制约影响了他们的供应链管理。你怎么看。
谢：由于海关、地域空间等方面的限制，世平目前在中国大陆地区的服务链还不完善。对于服务大陆市场，还有很多可以改进的地方。大陆在快速通关、保税之间的转仓等方面法规较严格，比如转关可能会花费较久的时间，相应地备货/送货的时间也会比一般多2-3天。相信伴随市场的成熟，会有改善。
华南供应链“战役”将打响
记者：我们注意到，世平接下来在华南的供应链投资将加强。会不会引发新的“战役”。
谢：我们会在深圳和东莞筹建新的物流中心。这也是我们完善华南供应链的重要部分。我们出货的一个重要窗口是从香港到大陆。深圳是桥头堡。这是分销商争夺的重点。世平已经在这里有了人民币业务，华南区可从香港出货含完税三天可到达客户端，而在华东区货物可在四小时出关，大大增强了供应价值链的效率。
后记：供应链管理创新如何实现
要成功推行供应链管理创新，仅仅依靠大量投资是不够的，重要的是有效控制以下关键因素。
关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，作为决策的主要依据。
先进信息技术的应用。开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链内迅速传递。
绩效定量管理。时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。
跨职能团队，来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。关注人力资源和动态组织，消除人与人，部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。对变化的环境作出快速反应，设计柔性供应链。
记者手记：
“几年之痒”还是“革命”
文章落笔的时候，晚8点，已华灯初上。
看看标题，“并购——电子供应链管理创新的几年之痒？”。觉得有点意思。我想，要表达的是一种忧虑，也是一种希冀。
在电子分销产业一波接一波的并购潮中，“究竟是朝左走，还是朝右走”，的确是个问题。供应链是并购后凸显的一个问题，因为并购双方的前后端整合中，首先还是集中在后端，这也就是电子分销供应链的核心部分，物流、仓储、据点投资、团队磨合等等。有一个鲜明的例子就是，并购后的双方，都要把自己的成本底线拿出来，寻求到一个整合的主动权。
有真金白银买下成立事业部的，有股票互换成立控股公司的，还有联合其它投资机构进行合并的，不管是哪里种情况，毕竟是两种个体的“融合”，大多原来还是竞争对手，如果象肢体或器官移植一样，都会有一个“适应期”，不同的是，如果手术高明，药物控制有效，可能“适应期”就短些罢了。如果象品种接种一样，是否能产生更优良的产量和质量，也有一个“培育期”。
有朋友说，真金白银收购的，可能风险更大。股票互换的可能风险小点。这从投资角度，是有道理的，但从管理角度，都一样的要承担这个“培育”的机会成本。
一位业内人士前两天告诉我，一个曾经以收购见长的优秀分销商现在安静得让他奇怪，他们的说法是，现在正在忙著搞内部管理和培训等等，企望从“内部治理”发力。有点由内而外的意思。
我在想，已经吃得很饱的人，他一定是需要时间来消化的。只是说，有的消化能力好，时间就短。当然，这个时间如果够长，是不是也可以看出“消化”能力不行呢。这好象没有必然联系。
但起码，“几年之痒”的预测是可以有的。和谁结婚，似乎不难，因为总有很多要素在诱惑著，比如说激情，但过得好不好，一段时间就冷暖自知了。
这本是一个坚硬的话题，并购。但里面温暖的部分也让我觉得舒服，比如说，人性化的供应链管理流程和路径。还有这些分销商和他们的领袖人物的故事，是他们的员工讲述的。会让人想到，这是一个有希望的开始。
于是，我想，这个标题似乎变成“一场革命”会更适合这种情境。因为，我们所见到的所有的“革命”，惨烈或者惨淡的背景下，总是孕育著希望和力量。
其时，全球财富论坛正在北京钓鱼台热度上演，全世界的知名公司的领袖基本都到了，他们谈得最多的是“中国商机”。跨国公司的全线价值链都已经在朝中国挺进了，这听起来不错。
还有一个现象，中国联想集团的董事长杨元庆也是座上宾，这个刚刚收购了IBM PC业务部的当家人，我不知道，他想的是“革命”还是“几年之痒”。
当前，电子分销产业的并购，一波接一波。4月26日，全球科技分销商安富利集团和科汇集团控股有限公司达成最终协议，以约6.76亿美元的股份和现金收购科汇，包括约1.94亿美元的净负债。
3月底，亚太区第一大元器件分销商世平集团与台湾地区排名第三的品佳集团宣布携手成立大联大控股公司。朝向全球前三大通路商的目标迈进。
而世平集团董事长黄伟祥和品佳集团董事长陈国源告诉记者，未来期待更多具有相同理念的公司加入这个控股集团中，特别是具有本地客户资源的分销商，来共同拓展和服务这个市场。之前，这样的并购就不少。现在看起来，这股风潮还将继续。而电子供应链的改善和创新，一阵连一阵。
5月10日，在上海。世平集团继昆山、苏州仓与外高桥保税仓后，成立基通物流（上海）有限公司。这是全国首家半导体零件分销商取得保税区外公共型保税仓执照，未来将成为世平集团华东区的分拨中心与仓储枢纽，无论在质量与效益上可快速服务大华东区的供应商与客户。
世平集团营运长谢加川在接受记者专访时表示，之后将在深圳和东莞等地建立华南物流中心，在四川、青岛等客户集中的地方增设仓库。
收购、并购、物流和仓储创新、供应链创新，这些词汇堆在一起，会让人纳闷。实际上，并购只是促发了电子分销商的一个神经末梢，而供应链的管理创新，已经迫在眉睫。
这有点像，婚姻的“七年之痒”。有意思的是，像世平集团这样的分销商，深耕中国已近10年。
一）并购凸显供应链后端“革命”？
安富利收购科汇，被看做是一次完美互补的战略选择。根据协议条款，科汇的投资者将获得安富利共2,401.1万股普通股和6,400万美元现金。有关交易预期每年可节省成本约1.3亿美元 （包括节省1,000万美元的利息支出） ，并可立即增加盈利（未计合并费用）。有关交易有待通过若干法定条例，预计将在60至90天内完成。
安富利集团主席兼行政总裁Roy Vallee 指出：“能够借这个机会扩展我们在现有三个地区内的覆盖，并可涉足日本这一重要市场。我们相信收购完成后实时为每股盈利带来利益并期望有双数字回报率。”
科汇主席兼行政总裁David Ashworth指出：“与安富利合并对科汇的未来发展来说是最佳的决定。安富利的全球基础建设和可用的资本，配合我们的技术专业知识，将可为我们的贸易伙伴提供业界领先的服务。”
安富利电子元件部总裁Harley Feldberg表示：“收购科汇大大加强了我们全球设计链的能力，同时也巩固了我们在供应链服务领域的关键角色。凭借扩展的专利供应商产品线和世界一流的设计链和供应链服务，我们有信心能进一步加强与客户和供应商的关系。”
仔细分析这三段评论，会发现一个共同的潜台词“供应链服务更有效”。以广泛产品线和供应链管理见长的安富利显然认为，这种和强势技术服务分销商的整合，对他们的全球拓展，利好很多。他们没有提到，这次整合对供应链后端的布局的调整，将呈现一个怎样的态势。
但这个供应链条的核心问题，在世平和品佳“结婚”后的几个月，凸显了出来。
世平和品佳的并购，被看做是一次强势整合的战略并购。就2004年度而言，合并营收为33亿美元，总资产规模超过350亿元，员工人数超过2400人，除了继续深耕亚太地区半导体市场之外，也会布局欧洲及日本市场，未来希望能挑战全球龙头地位。
世平集团董事长黄伟祥说：“我们仍然会保持原有各自的品牌(世平和品佳)来服务市场，整合的部分主要放在后端物流服务支持、据点设立和资源投资上，使资源配置和后端服务更有效率，比如我们未来将共享物流仓储设施；在大陆设立新据点和仓库可能会考虑两家公司一起来做等。不过，对于整体生意而言，我们仍保持两家公司的独立运作，不希望影响到两家公司现有的市场。”
品佳集团董事长陈国源说：“我们主要从后端资源怎样整合会更有效来考虑“合”的问题，建立一个高效平台来保证控股集团下各家公司后端物流服务的竞争力。”
“有效的后端整合”，实际上说的就是有效的供应链管理的核心问题。究竟效率怎样？矛盾的焦点集中在哪里里？在新的并购环境中，供应链的这个创新举措能提升整体竞争力？
这些问题，我们都没有答案。毕竟，对于一对刚刚“新婚”的夫妇，进行这种层面的点评，总是显得没有人情味道。
还是有业内人士认为，并购对分销商供应链构成的机遇和风险并存。构筑有创造性的供应链管理解决方案，成为一个新的命题。
会是一场“革命”？这是个问题。
（二）供应链可能的“革命”在哪里？
当问到世平和品佳并购形成的“大联大”的后端整合部分部分和供应链创新的关系时，世平集团营运长谢加川表示，客户的受益主要在后端的整合的资源共享方面，如上海的新保税仓库，现在品佳的产品可以进来，可以省去重新建仓的成本。品佳就不需要重复投资，降 低了运营成本。合并使资源得到更有效的发挥。如共享资源缩短了品佳的送货时间，客户能从中直接受益。
这么看，世平在上海的“创举”性新仓设立，就变得有了意味。
除了在台湾、香港、新加坡拥有自己的仓库之外，世平在上海的外高桥保税区、深圳福田保税区内都建有仓库，在昆山和苏州两地使用第三方物流合作伙伴的仓库，保证在四小时之内将货物送到客户手中，真正做到JIT。
世平集团营运长谢加川认为，世平集团的核心竞争力之一在于为企业提供供应链管理和仓库管理，谢加川表示“世平利用IT系统信息技术构建起数字神经网络，可以使公司团队及时根据市场情况作出正确的反应，更好地提供服务。”世平在供应链服务的信息系统方面投入了巨额资金，在仓储方面采用全球领先的仓储系统以及物流软件系统，再加上自行设计的条形码标签管理系统，保证出货的准确率、实效和数量，对货物进行全程监控，本地没有的货物还可以从新加坡、台湾地区进行调配。同时世平集团还为客户设计了很多个性化软件来满足客户的需求。
当记者问到并购对供应链“革命性”影响时刻，他没有正面做答。他和记者分享了世平供应链管理的策略。
创新战略：中国急需一个组织
记者：供应链要革新的话，你认为有哪里些方面？
谢：电子供应链的一个核心就是整合营销网、信息网、物流网、客户服务网和互连网的一个综合价值链。而作为越来越重要的互联网分销体系的重要部分的B2B平台的联合就十分重要，世平有自己的B2B平台网络，但在和公共的网络平台的合作方面会有新的考虑。已经在考虑和外部的公共信息平台进行对接，实现效率的最大化和信息传递的优化。
记者：安装电子交易系统，在国外已经早成历史了。但在国内，还需要路程。这个部分会不会是供应链创新的一个要点？
谢：是的。我们非常重视国内厂商在电子交易平台的投资。以在台湾的经验是，由一个半政府半企业的协会来推进。这给产业带来了新的动力。因为这个系统和标准的确立，需要供应商和制造商之间有一个信任的基础，把双方的资料进行整合。世平的信息团队会根据客户的环境和需求来做一些资料的整理和细分。
这是一项为客户增值的服务。世平当前在国内提供多重管道对接的服务。作为其中比较典型的部分，建议客户上世平的e-Services平台看看，这是个可信任的平台。可以在网上实现交易。会员等级根据交易量来定，级别越高，享受信息开放程度以及交易便捷性就会越好。
中国非常需要有这么一个协会来实现。估计很快就能实现，这将是分销供应链条的一个“革命性”变化。
记者：世平开始应用RFID？现在情况如何？对客户的帮助有哪里些？
谢：应用RFID，是供应链系统提高效率的一个重要改变。由于仓库的人力成本最难省，倘若能运用RFID，就可发挥电子化效能，则对内的节流策略会更落实。但目前对产业来说，业内的标准尚未定案，所以实施上会有些困难。
当前，政府出面来做整合的第一阶段还集中在零售产业。这个标准的意义在于，能加快进出货的流程，减少人工操作。分销商和供应商会有一个对接。每一项产品资料都可以实现准确对接。特别是小的非标准的产品，可以有比较准确的对接。但当前的情况是，信息的互通有问题。各方都可以使用不同标准。效率也不高。
在中国，有一半以上的EMS客户已经采用了某种形式的EDI（电子数据交换），更多的分销商也企望通过于更多本土OEM建立这种连接来提高效率，但这个系统提供的数据的质量非常重要，如果预测数据不准确，让错误的数据进入系统，结果将适得其反。这种情况在当前国内各种对接的信息系统当中，都会遇到。作为改善的重要方面，如果这个标准得到应用，这个信息准确的问题也将得到解决。将是供应链管理的一个大的革新。
（三）供应链创新策略分享
供应链管理角色：卖的是“桥梁”
记者：供应链管理的角色是什么？
谢：是桥梁。拿世平来说。世平是IC零组件分销商并不是制造商，我们卖的是半导体相关产品和客户满意的加值型服务流程，向供应商传达下游客户需求，协助上游供应商完善自身服务功能。
世平在电子零件供应链中扮演中间桥梁的作用。在客户端和供应商之间多出了分销商，好象增加了通路的环节，但实际上增加了价值链的有效性，因为在客户端和供应商之间如果有正确和有效率的信息传递，便能够为整个产业带来双赢。
否则，一种情况就很容易出现，供应商要来幅员辽阔的中国寻找制造商，他们心里没低。而很多制造商的确是希望和供应商建立直接联系，但他们的小批量和财务的灵活性要求等，又让这种希望成了一厢情愿。所以说，分销商的纽带作用就显得特别显著。
记者：你们在大陆市场的出货模式是怎样的？之前你提到“两阶段备货”和“虚拟库存”的概念，这在为客户提供的VMI服务中，是怎样的位置？怎样改善这个举措？
谢：一般情况下IC从设计到出货约需6-8周，所以无法满足客户短期需求，世平立于产业供应链调节的角色，实行的方式是在内部分建总仓和分仓，分仓一般有2-4周的库存，其它部分放在总仓。
因此，对于中国大陆市场，世平主要采用两种模式来处理客户需求：一种是直接从香港出货。根据客户订单需求，世平将货集中备在香港的仓库中。当客户需要时，提前2-3天通知世平，世平将货发给它们。这种模式下的备货周期通常为1个半月到2个月。另一种模式是VMI模式，提供JIT交货。根据客户所提供的预测数据，世平替客户进行备货和库存管理，并承担库存资金风险，实行JIT交货。考虑到风险问题，这种模式下的备货周期通常为2周，最长不超过1个月。
目前在台湾、香港、新加坡拥有自己的仓库之外，世平在上海的外高桥保税区、深圳福田保税区内也建有仓库，在昆山和苏州两地使用第三方物流合作伙伴的仓库，可在四小时之内将货物送到客户手中。
在为客户提供的VMI服务模式中，世平强调了虚拟库存的概念。客户将所需要的元器件放在我们的仓库中，我们替它们进行管理。客户通过我们的系统实时查询产品的库存状态及相关信息，并可随时调用。这部分库存属于客户专有，但由于客户无需进行真实的库存管理和承担风险，因此，对于它们来说，这部分库存又是虚拟的。客户下达订单之后，所需要的元器件会先运到世平的仓库中，世平帮助客户进行拆货、检货、入库、贴标签和出货等全方位的库存管理，然后根据客户的送货要求直接将元器件送到客户的生产在线去。某些客户甚至在考虑将入厂检验的功能也向前移到我们的仓库来处理。目前，在中国大陆地区，世平已经在为客户提供这种服务。
物流和IT信息系统：谁更快更准，谁赢
记者：世平的IT信息管理处是一个怎样的组织？在整个供应链条系统里是怎样的位置？怎样去协调好港、台和大陆的分支工作？目前效率如何？
谢：帮助供应商计划、采购、出货、储备库存，提供有价值的服务。由世平集团自已的组织。在中国大陆、南亚、台湾区都有各自的主管，工作协调按效率分配，以何处能达到高效率低成本为目标，就在哪里里做。目前，这个组织在软件部门在台湾有30位工程师，中国大陆有20位工程师。加上网络管理人员，共有60-70位IT信息人员。这个机构成了世平强大的IT信息系统提供了强有力的技术和人力支持。
记者：世平的ERP在分销行业有“先行“的优势，这和世平的整体战略有关。现在这个系统运行的情况如何？接下来有什么变化？如何保持技术不断创新？
谢：世平自行开发ERP在行业内已有20多年的历史，系统效能精确掌握分销行业特性；但由于在世平已经面向国际化的条件下，公司规模成长带来的资料的丰富程度提高，所以需要海量的信息处理和对接作为有效配套，这也是任何国际化的分销商都必须要面对的。世平将于05年全面更换ERP系统，相信会对整体营运带来帮助。
记者：从信息系统的风险评估来看，异地备援是企业必备的，但世平好象没有，是基于什么考虑，有什么打算？
谢：一直在做。而且效果很好。及时在做。下一步世平将朝真正的异地备援，在不同地区建立备援系统，当然，这也需要在IT设备方面做一些新的创新和投资。
记者：如何解决异地同步会议的信息系统问题？
谢：这是一个应用信息系统和IT系统来“节流”的问题。网络会议的应用，在几年前就让世平体会到了成本节约的甜头。内部干部会议经常会有两岸几地的跨地域联系和沟通，由各地的主管共同主持，通常会议的时间会持续2-3小时，网络会议的应用为世平节省了很多费用。“让有型的数字没有变化，而让无形的效益增加。
记者：你说，世平库存服务的一大特色是信息的透明化管理，这对降低库存风险的建设性意义在哪里里？
谢：世平于2000年推出一套功能强大的网上在线服务系统，OEM/EMS客户可以通过互联网登录到这套系统中，进行询价/报价查询、订单管理、库存管理和账款管理。它们可以实时了解所需元器件是否到货、世平仓库中已经为其备了多少货、仓库中货物的在库状态、未到货物预计何时到货，以及预计交货时间等信息。这个系统可以帮助OEM/EMS公司进行订单的全程跟踪，保证信息的透明和准确。
库存管理：人性化更多
记者：世平的库存管理的最核心的内容是什么？有什么特色？
谢：一方面是精准的出货和管理。另一方面是和厂商/ 供应商成为伙伴和朋友，人性化的去交往。世平集团在这方面做了一些创新和努力，在台湾、香港、新加坡的仓库都已通过ISO9001认证，出货准确率达100%，达交率是99%，现场货品与进出货皆使用条形码作管理。
未来供应链一定会越来越落实，必须要把厂商 / 供应商当成你的伙伴和朋友。因为再精确的系统都没办法保证完全的准确。在发生供货紧张的时候，平时的人性化的伙伴关系就能起到相当重要的作用。真正让双方携手度过难关成为可能。这是平衡供应链条的一个重要手段。
为了更加清晰地管理库存，世平投资引进了一套先进的仓库管理系统。这套系统包括了检货、收货、贮存、标贴和生产日期在内等所有仓库管理工作。在这个系统中，货物在仓库之间、贮位之间的转移、入库时间、生产日期、供应商信息和为哪里家客户备货等信息，一目了然。当货物有问题的时候，通过这套系统，我们能马上追溯到源头，什么时间出货的、应该退回给谁或请谁来解决这个问题。而且，这套系统还能提供贴标签(labeling)方面的服务。现在有许多客户都要求一种特殊标签，它们有自己厂内专用的标签，包括工单号码、物料号和订单号等。这个系统可以根据客户要求自动生成这些信息。
供应链环境：需要改善
记者：不少分销商认为目前中国海关贸易政策的一些制约影响了他们的供应链管理。你怎么看。
谢：由于海关、地域空间等方面的限制，世平目前在中国大陆地区的服务链还不完善。对于服务大陆市场，还有很多可以改进的地方。大陆在快速通关、保税之间的转仓等方面法规较严格，比如转关可能会花费较久的时间，相应地备货/送货的时间也会比一般多2-3天。相信伴随市场的成熟，会有改善。
华南供应链“战役”将打响
记者：我们注意到，世平接下来在华南的供应链投资将加强。会不会引发新的“战役”。
谢：我们会在深圳和东莞筹建新的物流中心。这也是我们完善华南供应链的重要部分。我们出货的一个重要窗口是从香港到大陆。深圳是桥头堡。这是分销商争夺的重点。世平已经在这里有了人民币业务，华南区可从香港出货含完税三天可到达客户端，而在华东区货物可在四小时出关，大大增强了供应价值链的效率。
后记：供应链管理创新如何实现
要成功推行供应链管理创新，仅仅依靠大量投资是不够的，重要的是有效控制以下关键因素。
关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，作为决策的主要依据。
先进信息技术的应用。开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链内迅速传递。
绩效定量管理。时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。
跨职能团队，来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。关注人力资源和动态组织，消除人与人，部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。对变化的环境作出快速反应，设计柔性供应链。
记者手记：
“几年之痒”还是“革命”
文章落笔的时候，晚8点，已华灯初上。
看看标题，“并购——电子供应链管理创新的几年之痒？”。觉得有点意思。我想，要表达的是一种忧虑，也是一种希冀。
在电子分销产业一波接一波的并购潮中，“究竟是朝左走，还是朝右走”，的确是个问题。供应链是并购后凸显的一个问题，因为并购双方的前后端整合中，首先还是集中在后端，这也就是电子分销供应链的核心部分，物流、仓储、据点投资、团队磨合等等。有一个鲜明的例子就是，并购后的双方，都要把自己的成本底线拿出来，寻求到一个整合的主动权。
有真金白银买下成立事业部的，有股票互换成立控股公司的，还有联合其它投资机构进行合并的，不管是哪里种情况，毕竟是两种个体的“融合”，大多原来还是竞争对手，如果象肢体或器官移植一样，都会有一个“适应期”，不同的是，如果手术高明，药物控制有效，可能“适应期”就短些罢了。如果象品种接种一样，是否能产生更优良的产量和质量，也有一个“培育期”。
有朋友说，真金白银收购的，可能风险更大。股票互换的可能风险小点。这从投资角度，是有道理的，但从管理角度，都一样的要承担这个“培育”的机会成本。
一位业内人士前两天告诉我，一个曾经以收购见长的优秀分销商现在安静得让他奇怪，他们的说法是，现在正在忙著搞内部管理和培训等等，企望从“内部治理”发力。有点由内而外的意思。
我在想，已经吃得很饱的人，他一定是需要时间来消化的。只是说，有的消化能力好，时间就短。当然，这个时间如果够长，是不是也可以看出“消化”能力不行呢。这好象没有必然联系。
但起码，“几年之痒”的预测是可以有的。和谁结婚，似乎不难，因为总有很多要素在诱惑著，比如说激情，但过得好不好，一段时间就冷暖自知了。
这本是一个坚硬的话题，并购。但里面温暖的部分也让我觉得舒服，比如说，人性化的供应链管理流程和路径。还有这些分销商和他们的领袖人物的故事，是他们的员工讲述的。会让人想到，这是一个有希望的开始。
于是，我想，这个标题似乎变成“一场革命”会更适合这种情境。因为，我们所见到的所有的“革命”，惨烈或者惨淡的背景下，总是孕育著希望和力量。
其时，全球财富论坛正在北京钓鱼台热度上演，全世界的知名公司的领袖基本都到了，他们谈得最多的是“中国商机”。跨国公司的全线价值链都已经在朝中国挺进了，这听起来不错。
还有一个现象，中国联想集团的董事长杨元庆也是座上宾，这个刚刚收购了IBM PC业务部的当家人，我不知道，他想的是“革命”还是“几年之痒”。