全球信息电子制造产业重心，过去10年从欧、美、日转往亚太，近5年则有从东南亚集中往大陆发展的产业趋势，预估在未来10年内，还会持续发酵，此亦是目前全球诸多零件通路商，将大陆视为主轴战场，并仍积极布局的关键。

　此外，在大陆成功的发展经验激励下，印度政府也已经逐渐调整其软硬件环境与政策，加上印度拥有为多比大陆更低廉的劳力资源，我们也预期印度可望成为全球高科技制造产业的下一波重心；而即使东欧渐次崛起，但对已经掌握全球主要制造活动的亚太企业而言，到东欧的整体营运成本仍然太高，对东欧仰赖较大的，仍将以在西欧设有制造基地的企业，而非如台商等亚太企业。

亚太零件市场虽已是全球重心　但商业生态仍未底定

　但纵使市场向上成长的趋势不变，惟相较欧美前5大零件通路商市占率即超过70％的态势，目前亚太前10大零件通路商市占率也仅40％左右，显示在亚太市场仍有很大的发展空间。而亚太零件通路商市占率与欧美市场仍存在极大差距的原因，部分是因为亚太市场国家为多，跨国性的零件通路商在欠缺商业关系等原因下，市场往往是当地地区性通路商掌控。

　此外，不少亚太国家商业运作环境仍在初萌阶段，相对影响其零件的采购行为。以大陆为例，许多当地制造商的零元件采购，多习惯与其熟稔的通路商往来，甚至透过两层以上的关系进行，不会与已在当地建立稳固市场地位与口碑，同时和原厂直接往来的大型业者交易。

欧美大型通路商展开策略调整　对中小型业者冲击难免

　面对这样的市场环境，通路商必须在策略上寻求突破，方有机会攫取更大的占有率。

　以已在亚太市场布局超过10年的Arrow、Avnet等全球前几大零件通路商而言，近年也逐渐调整其在亚太市场的操作手法，一方面迎合亚太客户独特的交易习性，另一方面则降低自身的营运压力。

　早期欧美大型零件通路商多透过购并当地通路商的模式进入亚太市场，同时引进其管理模式与后端系统，希望能以高质量的服务能力赢得客户，但所需的投资比较高，也相对必须收取较高的费用。

　只是，亚太客户普遍难以接受服务要收费，且厂商的利润往往都是来自供应链中，上下游厂商彼此互相挤压等价值观念之下，这些欧美零件通路商要以在欧美运作成熟的商业模式，在亚太市场成功运作有相当大的困难。

　但经过几年来的市场经验，欧美大型零件通路商虽然仍强调一次购足（One Stop Shopping）的产品供应水平，不过，却已经逐渐朝向迎合亚太客户的价值与需求调整，同时降低营运面的投资成本。

　预估大型零件通路商在调整其运作模式下，对中小型的通路业者将形成较大的冲击，尤其后端平台建置缺乏或偏重营销业务，但后端平台落后业务成长的厂商更是如此。

合资模式为深耕亚太市场的可行策略

　相较欧美零件通路商采取购并策略进入亚太市场的模式，世平鉴于亚太各国风土民情的不同，乃采取与当地通路商合资的模式经营，如在印度、泰国都是以合资企业运作。不过，虽然是以合资模式，但各企业采用的信息系统均为同一套，只是有不同的资料库，总部可以即时掌握整个公司的业务与存货状况。

　此外，我们并不局限于台商市场的经营，客户范围扩及全球（以大陆为例，世平将客户类型分为台资、中资、日资、韩商、港商与其它跨国企业），核心理念在于亚太市场为全球电子信息产业的制造重心，全球各地供应商焦点均在此，为扩展市场与降低经营成本，有坚实的后端平台为后盾的零件通路商，将可获得这些零件供应商的青睐。

　例如，2004年8月份，我们与日本三井集团（Mitsui & Co., Ltd） 在香港成立一家合资公司（TEKSEL WPG LIMITED），也建基于三井有扩展日本以外市场、同时又有降低营运成本的需求，而世平则有亚洲的基础建设，双方的合作范围在整个亚太市场。

业务成长动能需有后端平台搭配方能延续

　虽然欧美大型通路商与世平布局亚太的策略不尽相同，但两者对后端平台的建置均有相当的投入，内部并有机制审视（review）业务成长与后端运作系统间是否平衡发展，才能与跨国家甚至跨区域的营运体系相辅相成。

　但是对多数零件通路商而言，面对营销业务大幅扩张时，往往轻忽后端运作的系统与流程搭配，未能将业务规模的扩大，与企业基础建设互相连结，导致生意虽然越做越大，因流程管控失当的错误与弊端却也不断出现，往往成为限制企业继续发展的重大瓶颈。（世平集团全球发展总部总召集人林再利口述，简佩萍整理）