亚洲IC通路霸主 下一站 拼全球
2009-12-15
（本文转自台湾媒体联合晚报）
并购热是电子业近期最「夯」的话题，以并购起家的大联大(3702)最近也屡被市场点名，将迎娶亚洲第二大半导体通路商友尚 (2403)。大联大以台湾第一家产业控股模式，现已是亚洲半导体通路霸主，董事长黄伟祥表示，持续的并购是大联大当初成立时就立下的目标，有关并购的洽谈，「我们永远都在进行式，」先亚洲霸主，后全球霸主。
大联大控股集团从当初的世平与品佳合并成立，之后陆续又纳入了富威、凯悌、诠鼎集团，堪称是市场上的「并购专家」，近年来缴出的财报数字更证明，大联大是并购场上的高手，子集团的绩效蒸蒸日上，母公司营运资金报酬率持续攀升。采访团队来到这一家以控股模式成为亚洲半导体通路霸主，专访大联大控股集团董事长黄伟祥，以下为访谈内容。
首创产业控股模式
问：大联大如何以控股模式提升合并的综效?
答：从一开始设立控股，我们就主张「前端要分才会拚，后端要合才会赢」，后端的整合可以让个别公司产生降低成本的效果，包括仓储、运筹等。
子集团在加入大联大这个联盟以后，采用大联大的管理指标，可以让他们的财务指标变的比较好，在银行的往来上得到较有利的条件，省下很多借贷的成本，自然可以提升营运绩效。至于前端透过自己的拚搏，在好的管理指标之下，就容易找到正确的方向。
问：你被喻为并购天王，并购怎么进行容易成功？怎么挑选并构的对象?
答：我们有一套并购的价值主张，该是什么样的对象，应该具备什么样的价值，有一贯的方法。并购要成功最重要的当然是对象的选择，对于并购对象的了解需要花上许多时间，很多并购案甚至是在三、五年前就开始谈。
并购的难度在于市场上有很多的机会，当机会来的时候，是要拒绝还是接受，清楚自己的最爱很重要。并购考虑的不外乎是产品组合、客群组合，还有地区组合，需要互补，才能达到多角化经营，营运才能四平八稳。
跨国并购 胳膊要够粗
问：大联大已是亚洲半导体通路霸主，集团未来的布局策略?
答：我常在思考，如果我们不去北美、欧洲，只在亚太区拿第一，它的意义在哪里？在亚太做到绝对第一，对大联大来说，是非常重要的事，但全球布局有它的必要性。
我们必须去考虑经济区块的转移，没错，现在是有利于东方，但如果看的长远，怎么知道20年之后，情势会有利于哪个区块。跨区域的布局一定要有耐性，不能跟着热潮走，刚开始哪怕规模很小都没有关系，因为经历了20、30年会长出什么来，没有人知道。就像印度市场，我们已经去了很多年了，也已经有六、七个点，美国也进去一两年了，这是第一步，鸭子划水慢慢划。
对手是全球三只脚，我们是一只粗脚踩在亚洲，当然希望能在北美、欧洲站稳一只脚、分得一杯羹。到别人的地盘，本来就是辛苦的事情，需要长期抗战和策略性的投资。并购当地通路商是作法之一，只是本身的胳膊要够粗，需要孔武有力才可行。
深耕大陆 挑战全球第一
问：大联大相较于全球第一大通路商Arrow的优劣势?
答：大联大并购的口碑其实很好，尤其我们在中国后端的整合非常成功，在持续纳入联盟对象这件事上，已经站在一个非常有利的地位。此外，我们产品的覆盖率以及技术，已经具备某种程度的平台效应。
跟Arrow比起来，大联大旗下的每个子集团领导人，都还是第一代的创业者，创业者对公司付出的能量、感情跟影响力，以及对下的维系力其实是很大的。
这是我们的优势也是劣势，创业者不会永远都在，所以我们也很积极在建立机制，让下一代可以持续成长。只有建立机制，未来才能全球征战。
问：大联大集团的愿景?
答：找到集团第二个核心事业，复制成功的模式，让大联大能做到「基业长青」。这是一个很大的挑战，台湾电子业还没有真正超过百年的公司，我们也许看不到，但有这样的理想。至于第二个核心事业只要是能提升大联大在亚太地区核心竞争力的事业，我们都有兴趣，它一定会是延续性的，而不是跳跃式的。
并购热是电子业近期最「夯」的话题，以并购起家的大联大(3702)最近也屡被市场点名，将迎娶亚洲第二大半导体通路商友尚 (2403)。大联大以台湾第一家产业控股模式，现已是亚洲半导体通路霸主，董事长黄伟祥表示，持续的并购是大联大当初成立时就立下的目标，有关并购的洽谈，「我们永远都在进行式，」先亚洲霸主，后全球霸主。
大联大控股集团从当初的世平与品佳合并成立，之后陆续又纳入了富威、凯悌、诠鼎集团，堪称是市场上的「并购专家」，近年来缴出的财报数字更证明，大联大是并购场上的高手，子集团的绩效蒸蒸日上，母公司营运资金报酬率持续攀升。采访团队来到这一家以控股模式成为亚洲半导体通路霸主，专访大联大控股集团董事长黄伟祥，以下为访谈内容。
首创产业控股模式
问：大联大如何以控股模式提升合并的综效?
答：从一开始设立控股，我们就主张「前端要分才会拚，后端要合才会赢」，后端的整合可以让个别公司产生降低成本的效果，包括仓储、运筹等。
子集团在加入大联大这个联盟以后，采用大联大的管理指标，可以让他们的财务指标变的比较好，在银行的往来上得到较有利的条件，省下很多借贷的成本，自然可以提升营运绩效。至于前端透过自己的拚搏，在好的管理指标之下，就容易找到正确的方向。
问：你被喻为并购天王，并购怎么进行容易成功？怎么挑选并构的对象?
答：我们有一套并购的价值主张，该是什么样的对象，应该具备什么样的价值，有一贯的方法。并购要成功最重要的当然是对象的选择，对于并购对象的了解需要花上许多时间，很多并购案甚至是在三、五年前就开始谈。
并购的难度在于市场上有很多的机会，当机会来的时候，是要拒绝还是接受，清楚自己的最爱很重要。并购考虑的不外乎是产品组合、客群组合，还有地区组合，需要互补，才能达到多角化经营，营运才能四平八稳。
跨国并购 胳膊要够粗
问：大联大已是亚洲半导体通路霸主，集团未来的布局策略?
答：我常在思考，如果我们不去北美、欧洲，只在亚太区拿第一，它的意义在哪里？在亚太做到绝对第一，对大联大来说，是非常重要的事，但全球布局有它的必要性。
我们必须去考虑经济区块的转移，没错，现在是有利于东方，但如果看的长远，怎么知道20年之后，情势会有利于哪个区块。跨区域的布局一定要有耐性，不能跟着热潮走，刚开始哪怕规模很小都没有关系，因为经历了20、30年会长出什么来，没有人知道。就像印度市场，我们已经去了很多年了，也已经有六、七个点，美国也进去一两年了，这是第一步，鸭子划水慢慢划。
对手是全球三只脚，我们是一只粗脚踩在亚洲，当然希望能在北美、欧洲站稳一只脚、分得一杯羹。到别人的地盘，本来就是辛苦的事情，需要长期抗战和策略性的投资。并购当地通路商是作法之一，只是本身的胳膊要够粗，需要孔武有力才可行。
深耕大陆 挑战全球第一
问：大联大相较于全球第一大通路商Arrow的优劣势?
答：大联大并购的口碑其实很好，尤其我们在中国后端的整合非常成功，在持续纳入联盟对象这件事上，已经站在一个非常有利的地位。此外，我们产品的覆盖率以及技术，已经具备某种程度的平台效应。
跟Arrow比起来，大联大旗下的每个子集团领导人，都还是第一代的创业者，创业者对公司付出的能量、感情跟影响力，以及对下的维系力其实是很大的。
这是我们的优势也是劣势，创业者不会永远都在，所以我们也很积极在建立机制，让下一代可以持续成长。只有建立机制，未来才能全球征战。
问：大联大集团的愿景?
答：找到集团第二个核心事业，复制成功的模式，让大联大能做到「基业长青」。这是一个很大的挑战，台湾电子业还没有真正超过百年的公司，我们也许看不到，但有这样的理想。至于第二个核心事业只要是能提升大联大在亚太地区核心竞争力的事业，我们都有兴趣，它一定会是延续性的，而不是跳跃式的。