大联大投资控股公司董事长暨总裁黄伟祥：
不断寻找新的突破动能
2008-06-05
【本文原载于六月号EMBA杂志】
受访人：大联大董事长暨总裁黄伟祥
采编：方素惠
在竞争激烈，快速变动的电子零组件通路产业，
大联大集团跳脱一般传统的成长模式，在产业内以控股模式进行整合。
这个突破策略，为公司带来了什么样的突破性收获？
对很多人来说，大联大的名字可能相当陌生，事实上，它却是一家重量级企业：全球第三大、亚洲最大的电子零组件通路商，去年营收达新台币一千四百三十亿元。
它的诞生才两年多，二○○五年底，由产业三大企业世平、品佳、富威三家公司合组而成。推动这个突破策略的，是原来世平公司的董事长，现任大联大董事长暨总裁黄伟祥。
「每一个阶段都要能够突破，这需要非常大的动能，才能把你的公司从一个地方推到另一个地方。」经营ＩＣ通路近三十年，今年五十三岁的黄伟祥说。
由于这个产业的上游都是如英特尔等全球科技产业的要角，「下游也不是省油的灯」，因此，作为通路商，大联大必须在这个产业生态中，为自己创造一个有利的位置。除了规模效益所带来的综效，再加上运筹、仓储等管理改善，整合所带来的效益已经明显浮现。大联大去年税后纯益比起前一年，成长了八六．九％。
除了成立控股公司，黄伟祥在集团里导入营运资金报酬率（Return on Working Capital）的概念，追求资金运转的效益，而不是毛利率，也是业界少见的做法。
在这个竞争最激烈、脚步最快速的电子科技战场里，大联大的经验可以为其它产业带来什么思考？黄伟祥最近接受本刊专访，以下是专访摘要：
■你在经营企业的过程当中，自己觉得比较关键的几个决定是什么？
第一个要回溯到一九八五、一九八六，那是非常早期的一个阶段，我们就走出台湾，到香港设子公司。后来又到新加坡成立子公司。我们从这个过程学习到蛮多，变成比较国际化的运作，完成了我们重要的三角布局。
还有一件事蛮重要的，一九九三年，这个产业全球最大的两家公司艾睿（Arrow）和安富利（Avnet），在亚洲进行购并，他们来找我们谈。我们考虑再三，觉得应该要走出自己的一条路。我们越来越了解我们所在的行业，认为其实有非常好的机会可以成长。后来我们快速发展，一九九三年营收还不到一亿美元，二○○○年，已经突破了十亿美元。这就是我们看到别人的格局，也鼓励我们自己要有格局，要能够走出去。
■产业控股的形态在业界并不常见，为什么你们会有这样的思考？
我们的确算是第一家多合一的产业控股公司。今天如果说要合并，要把我世平的名字消灭，我也会情何以堪。我想这是一个同理心，用控股方式算是一个好的合并模式。每一家公司可以按照原来的方法运作，不至于出什么大纰漏。原有的供应商也不会因为合并而不给你代理。原有的客户继续做，对营运不会有影响，不会有一大堆的转换。我们的客户非常多，遍及整个亚太，光是换这些东西，可能就会把营运搞得很混乱。
另一方面，这可以让综效有一定程度的发挥。未来我们进行并购，多了一个可以仿效这样子的模式。这是一个比较好的平台。
当然，我们在整合时有很多的挑战。吸收跟合并的整合最快，不管制度好不好，反正就是要变成一个制度。我就是Ａ公司，Ｂ公司你消灭了，你就要遵照我的制度。但我们控股模式最大的挑战就是，你要在两、三个公司之间找到一个最好的制度来用。这个就是挑战。这种渐进式的融合，需要花很多时间沟通。
■你在过程中，如何发展出这样的组织形态？
企业到了一个阶段以后，就会不断地想去突破。很像一个艺术家一样，你到了一个阶段不突破，宁愿死掉。所以我常常跟员工说，不进则退。你不进步，最后一定会凋零而亡。人就是要一直持续不断地进步，要把自己kill掉，你才会重生。每一次的重生，你会找到一个新的价值。
每一个阶段都要能够突破。这需要非常大的动能，才能把你的公司从一个地方推到另一个地方。一旦推到那个地方，你要下来就很难了。所以做为一个公司的高阶主管，永远都要思考，要一直不断地突破，一直不断把自己kill掉，否则你就永远停在这个地方。
固定格式就完蛋
就好像一台复印机，再怎么好，五年以后就折旧殆尽了。为什么？因为它从来没有进步。没错，它可能今天可以印五千张，明天可以印一万张，但到最后一定完蛋。因为它是一个固定格式。当一个运作变成格式化的东西，你怎么让它有另外一个突破点，非常重要。
■你怎么找到突破的动能？海外设立据点、同业的整合，这些是你突破的动能吗？
这些某种程度都是策略的执行。其实，有时候突破还是要靠人。企业到了某一个阶段，最后都回归到非常本质的东西，就是人。你有没有好的人，怎么去找到好的接班人，怎么去培养好的专业人才。一定是去解冻、改变，最后再冻结，一直是这样子的过程。
组织每个阶段都有变革，这里面有管理模式的变革、管理方法的变革、管理工具的变革。组织的改变，一定要有这样子的内容。要经历过这么多改变以后，组织的成员才会觉得改变是某种程度的成长，而不会那么畏惧改变。
让资源空转的生意不做
■决定整合后，带来的影响是什么？
大者恒大，这个趋势大家都看得到。过去台湾人常常自己把自己人杀掉，留下来的人都很厉害。有没有其它的方法是比较不残忍的？
我们这个产业的上游力量很大，下游也不是省油的灯，所以我们很难去跟他们谈。怎么样快速整并，变成一个非常重要的考量。我们就是要变大，大了才可能去改变整个产业的生态。我们在合组控股之后，第一件事情就是不健康的生意我们不做；让组织、资源在那边空转的生意，我们不做。
■意思是说利润不高的生意不做？
不是利润，是你资金的效率，也就是营运资金报酬率（Return on Working Capital）。因为我们这个产业的一个特质就是，我付给供应商，也就是国外全球排名很高的这些大公司，大概都是三十天票期。下游我们的客户付给我们，大概从六十天到一百五十天不等。所以我等于是做得越多，就要放越多的帐，所以需要更多的资金来周转。
如果我们增资，或者跟银行借，那财务比例就很难看。所以后来我们引进营运资金报酬率的概念。换句话说，如果你的资金借来，最后所产生的效果比你借的利率都还低，那你的资源是在空转。它的概念是，我花了多少的资源，最后我产生了多少的毛额。就是你做的每一笔生意，所花的每一个作业成本，都要把它摊进去，看你赚不赚钱。
这里的分母就是你的营运资金；分子就是你产生的毛额减去你的费用。每一笔生意都要确定它有正的贡献。价格拚得太烂我就不做。因为我们作龙头老大的只要不乱拚，别人聪明的话就不乱拚，这个产业就会越来越好。
最后我们用实际来证明，我们这样做是对的。现在大家绩效在某种程度都改进了，这个产业就有救了。二○○○年时我们这个产业，营业额是越做越大，但是股价是越震越低。从我们控股成立以后，从去年开始，我想很多人的股价已经是绩效越来越好。
所以我再补充两点，第一，我们拿○六年跟○五年比，营业额一模一样，但利润改善了二七○％；去年跟前年比，我们整个营业额大概成长二○％，获利成长八六％。
第二点，以前我们不赚钱的时候，常常骂大陆的关系企业，都是你们把我们的毛利拖下来了。后来采用新的管理以后，台湾的团队都不敢讲话了。因为我们发现，产生的毛额减掉费用，大陆都比较大，虽然他们的毛利率比我们台湾的少很多，可是他的营运资金报酬率是对的。这是什么意思呢？
假设我的毛利率是三○％，三个月才转一次的话，我每个月只有赚一○％；但如果毛利率只有百分之三，我一个月转三次，就是九％。毛利率低的市场，你就是要转得比较快。库存不能放多，你的应收帐款不能放长，你才有可能转得快。所以毛利率低并不表示它不赚钱，毛利率高也不表示它赚钱。我们采用这个新的管理指标，把每一个人的观念都改过来。
■你常常提到「前端要分、后端要合」，这个概念可不可以再说明一下？
前端要分，就是指我们的前线人员，这些业务、营销人员，我们还是希望他们要分开。意思就是说世平、品佳、富威这些公司的业务人员，还是会到客户那边做某种程度的竞争。因为我们控股合并就是这样子，要保持各个公司经营的风格。
既要老大，也要老二
另外一个就是后端要合，这么一来，就可以让我们的运筹、仓储的服务保持一定的标准，有经济规模，客户得到的服务有保障，服务也比较好，服务成本可以降低。至于后段的这些管理，每一个公司在管理的知识、公司的生命周期是不一样的，我们怎么把后段管理不同的知识结合，对控股来讲也非常有意义。
未来，我们希望控股公司是一个经营好的平台，并购的公司有各式各样、大大小小，由后端的管理平台提供很好的管理知识。所以我们开始去建立这种范本（template），适合各个阶段、各个大小的公司。
■从某种程度来讲，前端的竞争会不会是资源的重迭？
不应该这么讲。我想每一个品牌都有它天生的占有率，毕竟我们不是生产制造的厂商。举个例子，老大的市场占有率可能有三○％，老二可能二○％，你代理老大，再厉害也只能吃三○％，为什么另外的二○％不要呢？另外第三名有百分之十五，你为什么不要？
如果你只代理老大，老二就讲：「你已经代理老大了，我为什么要给你？我要找另外一家。」你说今天出去竞争的时候，中间有没有重迭？有，但不是这么多。
■有没有怎么样的特质或习惯，帮助你做为一个领导者？
我是一个以信念为主的领导者，我非常注重一些底层和价值体系的东西。因为我认为就是因为有这种信念，有这种价值体系，所以可以让你去坚持某些东西。当坚持久了以后，就会变成你的标志，整个公司的style。
第二，我还有一个特质：如果你一直重复在做这些事情，你没有价值，所以你要在没有价值的时候，赶快把这些东西交出去。你要有一个机制，当你这个东西不做，你总要交出来给别人。交出去以后，你就要再进步。这个就是不进则退。你一直会跟自己讲，我下一个阶段在哪里里。你会想这个问题，会想得很远。想得很远并不表示你一蹴可几，你的团队不见得能够跟得上，你要回过头来想怎么样把团队再带上来。
我喜欢冒险，喜欢挑战，喜欢到一个不曾去过的境界里去体会，希望那个地方能重新长出来一个东西。我很喜欢那种无中生有的感觉。即使是种个花，有时候我都会很开心。因为你有用心、投入，就会感觉自己在进步，就会觉得你有价值，没有价值随时都可以死去。
陈庭安∕整理
受访人：大联大董事长暨总裁黄伟祥
采编：方素惠
在竞争激烈，快速变动的电子零组件通路产业，
大联大集团跳脱一般传统的成长模式，在产业内以控股模式进行整合。
这个突破策略，为公司带来了什么样的突破性收获？
对很多人来说，大联大的名字可能相当陌生，事实上，它却是一家重量级企业：全球第三大、亚洲最大的电子零组件通路商，去年营收达新台币一千四百三十亿元。
它的诞生才两年多，二○○五年底，由产业三大企业世平、品佳、富威三家公司合组而成。推动这个突破策略的，是原来世平公司的董事长，现任大联大董事长暨总裁黄伟祥。
「每一个阶段都要能够突破，这需要非常大的动能，才能把你的公司从一个地方推到另一个地方。」经营ＩＣ通路近三十年，今年五十三岁的黄伟祥说。
由于这个产业的上游都是如英特尔等全球科技产业的要角，「下游也不是省油的灯」，因此，作为通路商，大联大必须在这个产业生态中，为自己创造一个有利的位置。除了规模效益所带来的综效，再加上运筹、仓储等管理改善，整合所带来的效益已经明显浮现。大联大去年税后纯益比起前一年，成长了八六．九％。
除了成立控股公司，黄伟祥在集团里导入营运资金报酬率（Return on Working Capital）的概念，追求资金运转的效益，而不是毛利率，也是业界少见的做法。
在这个竞争最激烈、脚步最快速的电子科技战场里，大联大的经验可以为其它产业带来什么思考？黄伟祥最近接受本刊专访，以下是专访摘要：
■你在经营企业的过程当中，自己觉得比较关键的几个决定是什么？
第一个要回溯到一九八五、一九八六，那是非常早期的一个阶段，我们就走出台湾，到香港设子公司。后来又到新加坡成立子公司。我们从这个过程学习到蛮多，变成比较国际化的运作，完成了我们重要的三角布局。
还有一件事蛮重要的，一九九三年，这个产业全球最大的两家公司艾睿（Arrow）和安富利（Avnet），在亚洲进行购并，他们来找我们谈。我们考虑再三，觉得应该要走出自己的一条路。我们越来越了解我们所在的行业，认为其实有非常好的机会可以成长。后来我们快速发展，一九九三年营收还不到一亿美元，二○○○年，已经突破了十亿美元。这就是我们看到别人的格局，也鼓励我们自己要有格局，要能够走出去。
■产业控股的形态在业界并不常见，为什么你们会有这样的思考？
我们的确算是第一家多合一的产业控股公司。今天如果说要合并，要把我世平的名字消灭，我也会情何以堪。我想这是一个同理心，用控股方式算是一个好的合并模式。每一家公司可以按照原来的方法运作，不至于出什么大纰漏。原有的供应商也不会因为合并而不给你代理。原有的客户继续做，对营运不会有影响，不会有一大堆的转换。我们的客户非常多，遍及整个亚太，光是换这些东西，可能就会把营运搞得很混乱。
另一方面，这可以让综效有一定程度的发挥。未来我们进行并购，多了一个可以仿效这样子的模式。这是一个比较好的平台。
当然，我们在整合时有很多的挑战。吸收跟合并的整合最快，不管制度好不好，反正就是要变成一个制度。我就是Ａ公司，Ｂ公司你消灭了，你就要遵照我的制度。但我们控股模式最大的挑战就是，你要在两、三个公司之间找到一个最好的制度来用。这个就是挑战。这种渐进式的融合，需要花很多时间沟通。
■你在过程中，如何发展出这样的组织形态？
企业到了一个阶段以后，就会不断地想去突破。很像一个艺术家一样，你到了一个阶段不突破，宁愿死掉。所以我常常跟员工说，不进则退。你不进步，最后一定会凋零而亡。人就是要一直持续不断地进步，要把自己kill掉，你才会重生。每一次的重生，你会找到一个新的价值。
每一个阶段都要能够突破。这需要非常大的动能，才能把你的公司从一个地方推到另一个地方。一旦推到那个地方，你要下来就很难了。所以做为一个公司的高阶主管，永远都要思考，要一直不断地突破，一直不断把自己kill掉，否则你就永远停在这个地方。
固定格式就完蛋
就好像一台复印机，再怎么好，五年以后就折旧殆尽了。为什么？因为它从来没有进步。没错，它可能今天可以印五千张，明天可以印一万张，但到最后一定完蛋。因为它是一个固定格式。当一个运作变成格式化的东西，你怎么让它有另外一个突破点，非常重要。
■你怎么找到突破的动能？海外设立据点、同业的整合，这些是你突破的动能吗？
这些某种程度都是策略的执行。其实，有时候突破还是要靠人。企业到了某一个阶段，最后都回归到非常本质的东西，就是人。你有没有好的人，怎么去找到好的接班人，怎么去培养好的专业人才。一定是去解冻、改变，最后再冻结，一直是这样子的过程。
组织每个阶段都有变革，这里面有管理模式的变革、管理方法的变革、管理工具的变革。组织的改变，一定要有这样子的内容。要经历过这么多改变以后，组织的成员才会觉得改变是某种程度的成长，而不会那么畏惧改变。
让资源空转的生意不做
■决定整合后，带来的影响是什么？
大者恒大，这个趋势大家都看得到。过去台湾人常常自己把自己人杀掉，留下来的人都很厉害。有没有其它的方法是比较不残忍的？
我们这个产业的上游力量很大，下游也不是省油的灯，所以我们很难去跟他们谈。怎么样快速整并，变成一个非常重要的考量。我们就是要变大，大了才可能去改变整个产业的生态。我们在合组控股之后，第一件事情就是不健康的生意我们不做；让组织、资源在那边空转的生意，我们不做。
■意思是说利润不高的生意不做？
不是利润，是你资金的效率，也就是营运资金报酬率（Return on Working Capital）。因为我们这个产业的一个特质就是，我付给供应商，也就是国外全球排名很高的这些大公司，大概都是三十天票期。下游我们的客户付给我们，大概从六十天到一百五十天不等。所以我等于是做得越多，就要放越多的帐，所以需要更多的资金来周转。
如果我们增资，或者跟银行借，那财务比例就很难看。所以后来我们引进营运资金报酬率的概念。换句话说，如果你的资金借来，最后所产生的效果比你借的利率都还低，那你的资源是在空转。它的概念是，我花了多少的资源，最后我产生了多少的毛额。就是你做的每一笔生意，所花的每一个作业成本，都要把它摊进去，看你赚不赚钱。
这里的分母就是你的营运资金；分子就是你产生的毛额减去你的费用。每一笔生意都要确定它有正的贡献。价格拚得太烂我就不做。因为我们作龙头老大的只要不乱拚，别人聪明的话就不乱拚，这个产业就会越来越好。
最后我们用实际来证明，我们这样做是对的。现在大家绩效在某种程度都改进了，这个产业就有救了。二○○○年时我们这个产业，营业额是越做越大，但是股价是越震越低。从我们控股成立以后，从去年开始，我想很多人的股价已经是绩效越来越好。
所以我再补充两点，第一，我们拿○六年跟○五年比，营业额一模一样，但利润改善了二七○％；去年跟前年比，我们整个营业额大概成长二○％，获利成长八六％。
第二点，以前我们不赚钱的时候，常常骂大陆的关系企业，都是你们把我们的毛利拖下来了。后来采用新的管理以后，台湾的团队都不敢讲话了。因为我们发现，产生的毛额减掉费用，大陆都比较大，虽然他们的毛利率比我们台湾的少很多，可是他的营运资金报酬率是对的。这是什么意思呢？
假设我的毛利率是三○％，三个月才转一次的话，我每个月只有赚一○％；但如果毛利率只有百分之三，我一个月转三次，就是九％。毛利率低的市场，你就是要转得比较快。库存不能放多，你的应收帐款不能放长，你才有可能转得快。所以毛利率低并不表示它不赚钱，毛利率高也不表示它赚钱。我们采用这个新的管理指标，把每一个人的观念都改过来。
■你常常提到「前端要分、后端要合」，这个概念可不可以再说明一下？
前端要分，就是指我们的前线人员，这些业务、营销人员，我们还是希望他们要分开。意思就是说世平、品佳、富威这些公司的业务人员，还是会到客户那边做某种程度的竞争。因为我们控股合并就是这样子，要保持各个公司经营的风格。
既要老大，也要老二
另外一个就是后端要合，这么一来，就可以让我们的运筹、仓储的服务保持一定的标准，有经济规模，客户得到的服务有保障，服务也比较好，服务成本可以降低。至于后段的这些管理，每一个公司在管理的知识、公司的生命周期是不一样的，我们怎么把后段管理不同的知识结合，对控股来讲也非常有意义。
未来，我们希望控股公司是一个经营好的平台，并购的公司有各式各样、大大小小，由后端的管理平台提供很好的管理知识。所以我们开始去建立这种范本（template），适合各个阶段、各个大小的公司。
■从某种程度来讲，前端的竞争会不会是资源的重迭？
不应该这么讲。我想每一个品牌都有它天生的占有率，毕竟我们不是生产制造的厂商。举个例子，老大的市场占有率可能有三○％，老二可能二○％，你代理老大，再厉害也只能吃三○％，为什么另外的二○％不要呢？另外第三名有百分之十五，你为什么不要？
如果你只代理老大，老二就讲：「你已经代理老大了，我为什么要给你？我要找另外一家。」你说今天出去竞争的时候，中间有没有重迭？有，但不是这么多。
■有没有怎么样的特质或习惯，帮助你做为一个领导者？
我是一个以信念为主的领导者，我非常注重一些底层和价值体系的东西。因为我认为就是因为有这种信念，有这种价值体系，所以可以让你去坚持某些东西。当坚持久了以后，就会变成你的标志，整个公司的style。
第二，我还有一个特质：如果你一直重复在做这些事情，你没有价值，所以你要在没有价值的时候，赶快把这些东西交出去。你要有一个机制，当你这个东西不做，你总要交出来给别人。交出去以后，你就要再进步。这个就是不进则退。你一直会跟自己讲，我下一个阶段在哪里里。你会想这个问题，会想得很远。想得很远并不表示你一蹴可几，你的团队不见得能够跟得上，你要回过头来想怎么样把团队再带上来。
我喜欢冒险，喜欢挑战，喜欢到一个不曾去过的境界里去体会，希望那个地方能重新长出来一个东西。我很喜欢那种无中生有的感觉。即使是种个花，有时候我都会很开心。因为你有用心、投入，就会感觉自己在进步，就会觉得你有价值，没有价值随时都可以死去。
陈庭安∕整理