大联大凝聚团队共识 内部「Seamless Operation」成形
大步向「亚洲第一电子通路」迈进
2006-11-09
| ─大联大董事长黄伟祥专访─ |
| 「团队、诚信、专业、效能」是大联大在成立周年前夕，对内全面宣导的企业文化与信念，其中又以「团队」最为重要。藉由大联大这个大团队团队共识的形成，产生团队认同、向心力、荣誉感，才能刺激出新的能量、动力。 |
| 在大联大整理整合、重新出发的这一年中，所有成员都学习到相当多的事务，在成立周年的今天，经过检视，我们可见大联大在管理模式的学习及建构上，有相当多的成长，并逐渐架构起管理理念与新思维，让整体的管理效率发挥到最好的状态。 |
| 以渐进方式进行组织融合 「One Company」意识成形 |
| 在大联大整合初期，员工的思维仍以个别公司为主，加上仍在建立互信基础，自然会有部分磨擦。但经过长时间沟通、互动，并藉由各项活动，将公司的愿景与核心价值观传达给大联大的每位成员，透过渐进、稳定的方式，进行组织改造、整合、融合，让「One Company」观念于所有成员心中成形，并落实于工作中，进而逐步达成公司所设定的各项营运与管理目标。 |
| 以后段运筹管理整合过程为例，即藉由彼此对于该领域Know-How的交流等活动，让原属于不同公司的团队相互学习，进而逐渐熟悉，进而让组织与工作顺利（Smoothly）融合。 |
| 检视这一年来所进行的各项系统及组织整合工程，后段运筹管理系统整合将于2007年中告一段落，各地仓储点也可以完成统合，各团队彼此间也将具有共同的工作愿景及默契，届时对于公司、供应商、客户所提供的管理质量将大幅提升，整体成本也会大幅下降。 |
| ROWC是重要衡量指标 |
| 为了反应通路商的产业、公司组织特质，大联大集团从成立起，除营收外,为有效改善盈余质量，亦向各集团导入「ROWC（Return on Working Capital）指标」概念，在各集团的独立竞争下，仍须以达成大联大整体目标为基准，而这个指标，是由通路商五大营运与获利关键要素所建构起来的，包含毛利、营业费用、应收帐款、存货及应付帐款，大联大以合并报表为基础(目前大联大系IC通路商中唯一一家逐季对投资人公布合并报表的公司)，将其整合为一全面性指标─「ROWC」，树立了大联大业务端未来两年KPI下最重要的衡量指标与基准。 |
| 事实上，尽管ROWC在规范、标准制订面虽不难，然而要确切落实于工作与公司管理的难度相当高。目前，不论世平、品佳及富威，均已将该观念发展导入到各业务团队。同时，在大联大的信息系统支持下，在KPI制订中，亦将毛利、营业费用、应收帐款、存货及应付帐款等ROWC相关要素嵌入系统到KPI中，简言之，藉由KPI的落实，也等于落实大联大对于ROWC的目标要求。 |
| 透过ROWC分析，不仅可以直指公司营运、管理上的盲点，更能真正提供改善核心营运的方案。因此，大联大从去年11月9日成立至今年第三季为止，不仅毛利率与营业利润率大幅提升，税后净利更较去年同期大幅成长80%，加上严格控管应收帐款与AR库存有了成效，大联大不仅在营运资金撙节约近新台币50亿元的营运资金准备，更大幅度降低负债比率，更重要的，藉由充足的资金买回库藏股，进而有效提升股东权益报酬率。 |
| 组织必须本地化(Localization) 以提供最适切服务 |
| 目前来自中国厂商的营业额占大联大整体营运比重约为40％，这比例正持续攀升，在中国大陆经济与市场需求成长驱动下，中国大陆将是大联大相当重要的营运成长动力。 |
| 就整个亚太或中国大陆市场，市场成长性仍相当大，以大联大本身所具备的资源，相对于其它竞争对手会有更多、更好的机会与选择，唯在众多管理要件、变因中，如何做好管理决策及组合（portfolio）是相当重要的一件事。只要能充分运用资源，做好选择并确实落实，大联大会有更多的发展机会与空间。 |
| 尤其面对中国大陆市场的投资、营运布局，在大联大组织架构下，不仅各公司资源可以共享，避免重覆投资，且可以藉由整合各公司的竞争优势，提供与竞争对手不同的服务，如此可以创造整体营运综效（Synergy）。 |
| 进一步透析各区域市场发展趋势可以发现，「区域化」已是必然的方向。因为藉由区域化的组织，才能落实「本地化（localization）」。即由当地的本土化公司提供包含技术服务、信息服务等全面性服务内容，才能产生真正的生产力、贡献及效能。在此发展趋势下，通路商背后需要有相当完整的服务与信息系统作为后盾。 |
| 透过e化平台 让公司作业及信息流程无缝(seamless) |
| 仔细分析通路商的价值所在与角色扮演，已由单纯贸易商，逐渐转型为知识产业服务提供者，这样的角色也意味著，通路商的背后须具备强大且完整的信息系统为后盾（Back-up）。在这整合过程中，大联大各子集团都有各自的优势及资源，现阶段，要把这些分属于各公司的好知识及观念，予以「平台化」，提供集团所有成员共享，如此将可提升所有成员之水平，并可大幅降低学习时间。 |
| 尤其，「提供客户Seamless Service」一直是大联大的服务宗旨，然，更重要的目的，是要藉此让公司内部作业流程能达到「Seamless Operation」，这背后代表公司的信息系统及信息流程必须「穿透」。亦即从供应商到客户端，及公司内部PM、技术支持与服务、运筹管理端，所有信息必须具备即时穿透的能力，如此，才能真正解决客户的问题、提供客户真正需要的服务。 |
| 目前藉由EIP平台，让大联大内部的信息流加速达成「穿透」的要求，在人员彼此之间的关系建立与相关作业联系、沟通上，都已产生正面影响，且也让内部的知识达到共享，让「One Company」的意识得以成形、落实。 |
| 透过核心价值观的落实 完成愿景「亚洲第一电子通路」的实现 |
| 若追求高EPS是公司营运唯一目标，以大联大的组织而言，并非太严苛的挑战，然，大联大要作亚洲绝对的第一，不只是在营业额第一著墨，更要追求绩效第一！让「营运资金报酬率」与「股东权益报酬率」的表现成为最佳！ |
| 在「团队、诚信、专业、效能」的企业文化中，大联大特别重视团队的概念。藉由如EIP平台及高阶主管到各公司、据点，与各地员工进行第一线接触的教育训练、观念强化与沟通等方式，让所有成员了解大联大的目标与愿景，并可凝聚大联大的团队意识与共识，藉由信息系统效能的持续提升与改善，加强Seamless Operation及各种管理Know-How，以实践大联大的愿景，让大联大成为名副其实的「亚洲第一电子通路」。 |
| （大联大投资控股股份有限公司黄伟祥董事长口述，电子时报黄达人整理） |