大联大黄伟祥董事长专访：整合后端服务平台 期许最佳营运效能 大联大控股开创垂直三赢新局
2005-11-09
新闻出处：电子时报
面对日益严苛的竞争环境，世平持续秉持蓝海策略中所提及的消去、降低、提升、创造等原则，务求在对的时间点，为客户提供对的服务，以争取客户的认同（recognition、appreciation）。控股公司模式运作的大联大即基于上述理由诞生。大联大控股首开先例，为国内首家由产业间上市公司共组控股公司的案件，未来该公司的成功案例可促进更多的产业控股公司成立，不仅有助于台湾ICT产业体质的调整，更可让整体竞争走向良性竞争的循环中。
为客户提供无缝隙服务(Seamless Service)
近几年IC通路产业结构因应著全球信息科技（ICT）产业结构的重整、大型化的营运趋势，产业亦随之进行蜕变及重组。过去几年采取的并购（M＆A）方式重组模式，有其本质上的缺陷。这种「吸收式」重组方式，带给不仅内部员工，包含客户、原厂，甚至往来金融机构各类不同的重新适应问题。让「吸收式」的合并变得相当复杂。在这种情况下，世平开始思维新的整并、合并经营模式，「控股公司」的合作模式就在这样的前提下产生。
适逢世平与品佳具有共同的理念及经营观点，挟著控股公司体制下的所有公司，独立运作、经营的特性，对于所有员工、供应商及客户都是一个相对稳定、妥善的合作方法。是故在此产业面临重整的重要时点，世平与品佳决定共组控股公司，也希望为台湾ICT产业的合作带进新的思维与营运模式。
现阶段，通讯、消费性电子等产品生命周期短，各厂商无不积极针对自家产品独特性的开发。IC通路商必须具有能提供技术与知识（knowledge）服务内容、方案。因此大联大结合世平与品佳已有的丰沛资源，不仅提供大型客户满意的服务内容，对于中、小型客户或是创新导向型客户，大联大都有相对应的服务团队提供客户必要的服务。期许可达到提供每一位客户无缝隙服务的目标。
为原厂创造更大穿透力及营运综效
不仅是下游客户，大联大将为原厂创造更多的价值。
对所有供应商、原厂而言，世平及品佳仍维持独立的个体进行业务经营与拓展，并在控股公司体制下可结合各自既有资源，包含技术、产品、解决方案等各项服务内容，整合彼此优势，例如一次购足（One-stop-shopping）的服务团队。不仅扩大本身的服务内容与范畴，更藉此协助供应商、原厂拓展多元化的客户范围。而大联大协助原厂提供的强大服务支持，可提升服务的深度与广度，对市场产生更大的穿透力，产生营运综效（Synergy）。
对于以技术为导向、普遍欠缺营销与销售人才的台湾IC设计公司而言，藉由大联大提供的服务，近程内可协助这些业者将业务从台湾跨入中国大陆、印度等新兴市场，达到立竿见影之效。远程业者更可藉助大联大全方面的服务，进ㄧ步扩大在中国大陆甚至于国际市场的穿透率，这也是大联大可以为台湾IC设计业者所带来的价值。
藉由整合 达到最佳营运效率
面对大联大的营运体制，后段服务平台整合－包含各地区仓库（Warehouse）的运筹管理为现阶段重点。
后段整合过程视各地区的环境差异及双方在该地区的建置状况而有不同的计画与进度，此外也要配合当地的法规而定。以台湾为例，世平与品佳都有相当完整的组织架构，在法律要求较严谨的情况下，初期将以建立一组团队共同管理的方式为主，如此可有效降低成本并大幅提升管理效益。
ㄧ言以蔽，在类似台湾这样、组织成熟的地区，将以知识管理（Knowledge Management）、信息共享（Information Sharing）、提高团队互动、人力重新配置与布署等，作为后段平台整合的主要工作与目标。
反之在中国大陆等地区，优先加速各地区办公室、仓储的整合进度是首要目标。其中大联大将先以上海、香港两地区个别的仓库整合，建立相关管理制度，让营运上轨。中、长期而言，视中国大陆各区域经济发展进度，及各地区通关平台、法令制定等机制的建立与成熟度，持续进行运筹管理。
亦即短期内，大联大在中国大陆市场将以既有资源的重整与运用，让整体营运绩效达到Best Utilization为主要思考点。
总体而言，凭借著后段服务系统的整合，大联大除可收降低管理成本、提升管理效能之效外，共同的后段平台与管理团队更可提升整体知识管理效能及达到知识、信息共享的目的，让所有投资获得正向的回馈。
全力抢攻大陆市场
面对中国大陆庞大的商机，所有厂商都不会放弃。然而大陆市场所带来的种种严峻问题也是厂商们无法轻视的。因此有意进入中国大陆市场的厂商，除了一定程度的经营规模及高度专业知识（Know-how）的基本条件外，更必须具备中、长期投资的理念、能力与策略，以及绝对健全的公司体质－包含经营规模、人才及财务。综观各项条件，大联大雄厚的公司对进入中国市场，已然作好最佳准备。
未来，世平与品佳将结合彼此的资源，针对中国大陆客户提出完整服务内容，开发包含手机、数码家电(Digital Home)、车用电子等中国大陆极具发展潜力的市场，并强化当地的业务拓展。
除中国大陆，大联大在日、韩等市场成熟但相对封闭的地区亦有所著墨，现阶段将以和日、韩通路商合作的方式于中国大陆、东南亚等地提供服务给外移这些地区的日、韩厂商。未来将会藉由购并当地通路商的方式，扩大在日、韩等地的经营规模。
营运思维更为宽广
除后段系统的整合，前段业务营运如何不会冲突又能产生综效则是大联大必须面对的另一个课题。
基本上，在为客户提供无缝隙服务及提升营运绩效的双重考量下，世平与品佳双方不需为了竞争而竞争。建立在两方成熟营运团队下的合作关系，日后的营运，会以更开放（Open）思维进行营运规划与拓展，并以达到比最好还要好(Better than best)为主要考量。
实际作法上，首先双方藉由业务、技术等协调委员会的建立与召集，让不同公司人员能定期进行互动与沟通，找出公司的营运策略与制定各项计画。另外世平于2002年开始导入的知识管理系统及内部入口管理网站EIP平台，已扩展至品佳与富威。如此让不同公司，及不同驻点人员相互认识与沟通，大联大内部所有信息亦可透过大联大EIP平台进行即时性的交流。
上述两个方案将可建立相当有效且即时的沟通平台，并建构彼此的团队共识与默契，继而达到知识、技术、信息的共享。如此可让前端营运团队在有效的良性竞争下，为公司营运及客户服务找到双赢的平衡点。
反璞归真 专注经营
检视全球ICT产业这一波结构重整浪潮，此领域包含IC通路产业都将于这一、两年进入关键整合期。以世平的观点，若有其它控股公司的出现，一方面可化解目前战国群雄恶性竞争的局面，另一方面，体质健全、经营规模大的控股公司彼此间的互动可让整体产业走上良性竞争的道路。皆为先行者大联大所乐见的成果。同时大联大将不断前行，持续进行水平整合，凡是认同大联大价值观与理念者，都是参与大联大的潜在合作对象。
大联大挂牌后将专门负责对外资本市场、投资人关系及筹资事宜。世平与品佳所有股东及员工的经营与工作心态，将可回归并专注于基本面经营，专心、全意为客户、原厂提供完整的服务方案与内容；同时，藉由大联大后端平台的整合，为客户与供应商提供更多元化的产品组合及更强大的服务支持，「前端要分才会拼，后端要合才会赢」，黄伟祥董事长的这句话，为大联大、世平集团及品佳集团的运作与经营模式，下了最精简的诠释。
（大联大投资控股股份有限公司黄伟祥董事长口述，电子时报黄达人整理）
面对日益严苛的竞争环境，世平持续秉持蓝海策略中所提及的消去、降低、提升、创造等原则，务求在对的时间点，为客户提供对的服务，以争取客户的认同（recognition、appreciation）。控股公司模式运作的大联大即基于上述理由诞生。大联大控股首开先例，为国内首家由产业间上市公司共组控股公司的案件，未来该公司的成功案例可促进更多的产业控股公司成立，不仅有助于台湾ICT产业体质的调整，更可让整体竞争走向良性竞争的循环中。
为客户提供无缝隙服务(Seamless Service)
近几年IC通路产业结构因应著全球信息科技（ICT）产业结构的重整、大型化的营运趋势，产业亦随之进行蜕变及重组。过去几年采取的并购（M＆A）方式重组模式，有其本质上的缺陷。这种「吸收式」重组方式，带给不仅内部员工，包含客户、原厂，甚至往来金融机构各类不同的重新适应问题。让「吸收式」的合并变得相当复杂。在这种情况下，世平开始思维新的整并、合并经营模式，「控股公司」的合作模式就在这样的前提下产生。
适逢世平与品佳具有共同的理念及经营观点，挟著控股公司体制下的所有公司，独立运作、经营的特性，对于所有员工、供应商及客户都是一个相对稳定、妥善的合作方法。是故在此产业面临重整的重要时点，世平与品佳决定共组控股公司，也希望为台湾ICT产业的合作带进新的思维与营运模式。
现阶段，通讯、消费性电子等产品生命周期短，各厂商无不积极针对自家产品独特性的开发。IC通路商必须具有能提供技术与知识（knowledge）服务内容、方案。因此大联大结合世平与品佳已有的丰沛资源，不仅提供大型客户满意的服务内容，对于中、小型客户或是创新导向型客户，大联大都有相对应的服务团队提供客户必要的服务。期许可达到提供每一位客户无缝隙服务的目标。
为原厂创造更大穿透力及营运综效
不仅是下游客户，大联大将为原厂创造更多的价值。
对所有供应商、原厂而言，世平及品佳仍维持独立的个体进行业务经营与拓展，并在控股公司体制下可结合各自既有资源，包含技术、产品、解决方案等各项服务内容，整合彼此优势，例如一次购足（One-stop-shopping）的服务团队。不仅扩大本身的服务内容与范畴，更藉此协助供应商、原厂拓展多元化的客户范围。而大联大协助原厂提供的强大服务支持，可提升服务的深度与广度，对市场产生更大的穿透力，产生营运综效（Synergy）。
对于以技术为导向、普遍欠缺营销与销售人才的台湾IC设计公司而言，藉由大联大提供的服务，近程内可协助这些业者将业务从台湾跨入中国大陆、印度等新兴市场，达到立竿见影之效。远程业者更可藉助大联大全方面的服务，进ㄧ步扩大在中国大陆甚至于国际市场的穿透率，这也是大联大可以为台湾IC设计业者所带来的价值。
藉由整合 达到最佳营运效率
面对大联大的营运体制，后段服务平台整合－包含各地区仓库（Warehouse）的运筹管理为现阶段重点。
后段整合过程视各地区的环境差异及双方在该地区的建置状况而有不同的计画与进度，此外也要配合当地的法规而定。以台湾为例，世平与品佳都有相当完整的组织架构，在法律要求较严谨的情况下，初期将以建立一组团队共同管理的方式为主，如此可有效降低成本并大幅提升管理效益。
ㄧ言以蔽，在类似台湾这样、组织成熟的地区，将以知识管理（Knowledge Management）、信息共享（Information Sharing）、提高团队互动、人力重新配置与布署等，作为后段平台整合的主要工作与目标。
反之在中国大陆等地区，优先加速各地区办公室、仓储的整合进度是首要目标。其中大联大将先以上海、香港两地区个别的仓库整合，建立相关管理制度，让营运上轨。中、长期而言，视中国大陆各区域经济发展进度，及各地区通关平台、法令制定等机制的建立与成熟度，持续进行运筹管理。
亦即短期内，大联大在中国大陆市场将以既有资源的重整与运用，让整体营运绩效达到Best Utilization为主要思考点。
总体而言，凭借著后段服务系统的整合，大联大除可收降低管理成本、提升管理效能之效外，共同的后段平台与管理团队更可提升整体知识管理效能及达到知识、信息共享的目的，让所有投资获得正向的回馈。
全力抢攻大陆市场
面对中国大陆庞大的商机，所有厂商都不会放弃。然而大陆市场所带来的种种严峻问题也是厂商们无法轻视的。因此有意进入中国大陆市场的厂商，除了一定程度的经营规模及高度专业知识（Know-how）的基本条件外，更必须具备中、长期投资的理念、能力与策略，以及绝对健全的公司体质－包含经营规模、人才及财务。综观各项条件，大联大雄厚的公司对进入中国市场，已然作好最佳准备。
未来，世平与品佳将结合彼此的资源，针对中国大陆客户提出完整服务内容，开发包含手机、数码家电(Digital Home)、车用电子等中国大陆极具发展潜力的市场，并强化当地的业务拓展。
除中国大陆，大联大在日、韩等市场成熟但相对封闭的地区亦有所著墨，现阶段将以和日、韩通路商合作的方式于中国大陆、东南亚等地提供服务给外移这些地区的日、韩厂商。未来将会藉由购并当地通路商的方式，扩大在日、韩等地的经营规模。
营运思维更为宽广
除后段系统的整合，前段业务营运如何不会冲突又能产生综效则是大联大必须面对的另一个课题。
基本上，在为客户提供无缝隙服务及提升营运绩效的双重考量下，世平与品佳双方不需为了竞争而竞争。建立在两方成熟营运团队下的合作关系，日后的营运，会以更开放（Open）思维进行营运规划与拓展，并以达到比最好还要好(Better than best)为主要考量。
实际作法上，首先双方藉由业务、技术等协调委员会的建立与召集，让不同公司人员能定期进行互动与沟通，找出公司的营运策略与制定各项计画。另外世平于2002年开始导入的知识管理系统及内部入口管理网站EIP平台，已扩展至品佳与富威。如此让不同公司，及不同驻点人员相互认识与沟通，大联大内部所有信息亦可透过大联大EIP平台进行即时性的交流。
上述两个方案将可建立相当有效且即时的沟通平台，并建构彼此的团队共识与默契，继而达到知识、技术、信息的共享。如此可让前端营运团队在有效的良性竞争下，为公司营运及客户服务找到双赢的平衡点。
反璞归真 专注经营
检视全球ICT产业这一波结构重整浪潮，此领域包含IC通路产业都将于这一、两年进入关键整合期。以世平的观点，若有其它控股公司的出现，一方面可化解目前战国群雄恶性竞争的局面，另一方面，体质健全、经营规模大的控股公司彼此间的互动可让整体产业走上良性竞争的道路。皆为先行者大联大所乐见的成果。同时大联大将不断前行，持续进行水平整合，凡是认同大联大价值观与理念者，都是参与大联大的潜在合作对象。
大联大挂牌后将专门负责对外资本市场、投资人关系及筹资事宜。世平与品佳所有股东及员工的经营与工作心态，将可回归并专注于基本面经营，专心、全意为客户、原厂提供完整的服务方案与内容；同时，藉由大联大后端平台的整合，为客户与供应商提供更多元化的产品组合及更强大的服务支持，「前端要分才会拼，后端要合才会赢」，黄伟祥董事长的这句话，为大联大、世平集团及品佳集团的运作与经营模式，下了最精简的诠释。
（大联大投资控股股份有限公司黄伟祥董事长口述，电子时报黄达人整理）