火线话题－世平、品佳天生一对
2005-04-01
新闻出处：电子时报
内有IC通路商家数过多而恶性竞争，外有Arrow、Avnet已抢下大陆IC通路市场半壁江山，台湾IC通路似乎活在一个内忧外患的时代，世平、品佳以股权转换方式，成立台湾第一个以IC通路商为主的「大联大」控股公司，在营收和市占率扩大、营运成本降低等，或许有立即效果，不过，世平与品佳手牵手，最后是一起走，还是互相掣肘，不只台湾同业在看，全世界都在看。
台湾IC通路商家数目前至少35家，其中过百亿元规模者不超过10家，中小型IC通路商比比皆是。
IC通路业由以往单纯递送芯片，到现在还须顾及存货管理、控制应收帐款风险、建置研发团队等，营运与周转资金日趋庞大，IC芯片厂家数不断增加或许是造成削价竞争的原凶，不过，IC通路商家数过多，尤其中小型通路商为变现，以超低价出清存货，反而成为IC价格崩跌的最后一根稻草。
世平、品佳透过强强联合的方式，将通路商的营收规模作大，充实营运资金，为芯片设计商与IC通路当事人所乐见；而控股公司各项机制若健全且充分运作，则能抛砖引玉，吸引更多中大型海内外同业加入，成为大联大子公司，届时多数中小型业者将被挤出局，更能达到稳定市场秩序之效。
另外，由于透过控股公司的方式运作，将可免除合并与收购（M&A）方式，将文化不同的两家公司硬凑在一起，最后造成人去楼空、甚至客户跟著一起跑的困扰。
股东、投资人关心的资产报酬（ROE）问题，自然是30日法人说明会关心的焦点之一，世平、品佳经营团队公布的数字：大陆IC通路市占率扬升至11％，成为全球第三大IC通路商，客户由全球14大IC厂变成全球前25大IC厂，大陆营运据点由合计22个精简为16个，产品线变成100条，双方冲突的产品线价值仅约新台币6亿到7亿－世平、品佳简直天生一对。
世平、品佳手牵手确实有充实营运资金、降低营运成本，提升ROE的立竿见影之效，不过，就如同任何一椿合并案，新闻上出现的永远只是冰山的一角。
任何一宗商业整并，即使再努力使产品线不重复，不同形式的业务冲突仍难避免，采用控股方式，虽可避免M&A后文化冲突造成的阵痛，但控股之下子公司采责任中心制，为向控股公司争取更多的预算，以及筹措更多营运资金，各个子公司间，仍是兄弟爬山、各自努力，因此日后在市场各拥人马、子公司互相杀价竞争客户，却极有可能是日后才看得到的恶果。
因此，现在世平、品佳合组大联大，表面上好像天作之合，但若默契不好，最后变成玩两人三脚，一起跌得四脚朝天，实在是最让人不想看到的局面，从30日法说公布的组织架构来看，大联大经营管理委员会下设立了「业务策进委员会」，负责子公司业务开发之协调，可见世平、品佳高层对此早有先见之明，大联大是台湾IC通路业的创举，除关系世平、品佳高层能否一圆「大大相联、越联越大」之梦，对台湾IC通路业体质调整也有相当指标性。
内有IC通路商家数过多而恶性竞争，外有Arrow、Avnet已抢下大陆IC通路市场半壁江山，台湾IC通路似乎活在一个内忧外患的时代，世平、品佳以股权转换方式，成立台湾第一个以IC通路商为主的「大联大」控股公司，在营收和市占率扩大、营运成本降低等，或许有立即效果，不过，世平与品佳手牵手，最后是一起走，还是互相掣肘，不只台湾同业在看，全世界都在看。
台湾IC通路商家数目前至少35家，其中过百亿元规模者不超过10家，中小型IC通路商比比皆是。
IC通路业由以往单纯递送芯片，到现在还须顾及存货管理、控制应收帐款风险、建置研发团队等，营运与周转资金日趋庞大，IC芯片厂家数不断增加或许是造成削价竞争的原凶，不过，IC通路商家数过多，尤其中小型通路商为变现，以超低价出清存货，反而成为IC价格崩跌的最后一根稻草。
世平、品佳透过强强联合的方式，将通路商的营收规模作大，充实营运资金，为芯片设计商与IC通路当事人所乐见；而控股公司各项机制若健全且充分运作，则能抛砖引玉，吸引更多中大型海内外同业加入，成为大联大子公司，届时多数中小型业者将被挤出局，更能达到稳定市场秩序之效。
另外，由于透过控股公司的方式运作，将可免除合并与收购（M&A）方式，将文化不同的两家公司硬凑在一起，最后造成人去楼空、甚至客户跟著一起跑的困扰。
股东、投资人关心的资产报酬（ROE）问题，自然是30日法人说明会关心的焦点之一，世平、品佳经营团队公布的数字：大陆IC通路市占率扬升至11％，成为全球第三大IC通路商，客户由全球14大IC厂变成全球前25大IC厂，大陆营运据点由合计22个精简为16个，产品线变成100条，双方冲突的产品线价值仅约新台币6亿到7亿－世平、品佳简直天生一对。
世平、品佳手牵手确实有充实营运资金、降低营运成本，提升ROE的立竿见影之效，不过，就如同任何一椿合并案，新闻上出现的永远只是冰山的一角。
任何一宗商业整并，即使再努力使产品线不重复，不同形式的业务冲突仍难避免，采用控股方式，虽可避免M&A后文化冲突造成的阵痛，但控股之下子公司采责任中心制，为向控股公司争取更多的预算，以及筹措更多营运资金，各个子公司间，仍是兄弟爬山、各自努力，因此日后在市场各拥人马、子公司互相杀价竞争客户，却极有可能是日后才看得到的恶果。
因此，现在世平、品佳合组大联大，表面上好像天作之合，但若默契不好，最后变成玩两人三脚，一起跌得四脚朝天，实在是最让人不想看到的局面，从30日法说公布的组织架构来看，大联大经营管理委员会下设立了「业务策进委员会」，负责子公司业务开发之协调，可见世平、品佳高层对此早有先见之明，大联大是台湾IC通路业的创举，除关系世平、品佳高层能否一圆「大大相联、越联越大」之梦，对台湾IC通路业体质调整也有相当指标性。